🛡️Safety: Programma di osservazione della sicurezza (UC RUSAL) | Parte 2
Ricorda, Frodo: basta mettere un piede sulla Strada, e se non fai attenzione, non sai mai dove potresti finire, — J. R. R. Tolkien, "Il Signore degli Anelli"
1. Che cosa mangia a colazione la cultura della sicurezza?
Nella prima parte di questo articolo (https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1) abbiamo parlato del principio del "numero sufficiente di occhi" e dei suoi vantaggi rispetto alla rigida struttura del controllo a tre livelli.
Penso che ora capiate perché abbiamo scelto come nome del nostro programma di osservazione della sicurezza la chiamata all'azione diretta "Guarda intorno a te!".
All'epoca, nella nuova Divisione Downstream di UC RUSAL, il nostro team dovette affrontare una sfida davvero complessa: garantire una produzione affidabile e ininterrotta — senza infortuni e incidenti — in tutti gli 11 siti produttivi, distribuiti in tutta la Russia e perfino all'estero.
Dovevamo costruire letteralmente mattone su mattone il sistema aziendale HSE e instaurare una gestione davvero efficace basata sulle migliori pratiche conosciute.
Il programma "Guarda intorno a te" è diventato una parte fondamentale della nostra Strategia (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).
La situazione nei nostri stabilimenti all'inizio delle attività, nel 2018, si presentava come un mosaico disorganizzato. In alcune fabbriche era in vigore il classico controllo a tre livelli, in altre i livelli erano quattro, in altre ancora si applicava il metodo delle "tabelle di marcia" (road map), e in alcuni luoghi il controllo sistemico era del tutto assente.
Eravamo consapevoli che approvare un regolamento unico con un ordine aziendale fosse una procedura rapida e poco complessa. Tuttavia, cosa avrebbe cambiato questo sulle postazioni di lavoro di tutti i nostri 11 stabilimenti? Come avrebbe inciso sul comportamento degli operai e dei loro responsabili?
I regolamenti sembrano spesso la via più semplice, ma si tratta soltanto di carta. Da soli non possono rendere la gestione della sicurezza minimamente efficace.
Come diceva uno dei classici del management moderno: "La cultura mangia la strategia a colazione".
💡 Nel nostro caso, a mangiare la strategia insieme ai regolamenti non è una cultura qualsiasi, ma proprio la cultura della sicurezza.
Occorreva cambiare la filosofia stessa del processo. Ma come farlo?
La situazione ricordava quella del romanzo dei fratelli Strugatsky: "Davanti a lui c'erano tre strade, e su ciascuna c'era scritto: 'Se vai a destra perderai il cavallo, se vai a sinistra...' — insomma, il solito repertorio".
E voi da dove avreste iniziato?
2. Avvio rapido: puntare sulle vittorie
Cambiamenti di questa portata non sono mai semplici. Per questo abbiamo deciso di prepararci a fondo per l'avvio e di assicurarci il sostegno dei colleghi negli stabilimenti.
Da questo dipendeva il successo dell'intero progetto.
💡 Le persone non si oppongono al cambiamento in sé. Si oppongono al fatto di essere cambiate con la forza, senza avere voce in capitolo nel processo, — Richard Beckhard, uno dei fondatori della teoria dello sviluppo organizzativo.
Era necessario fare in modo che i nostri colleghi:
Comprendessero chiaramente ogni passo successivo.
Acquisissero nuova esperienza, liberandosi gradualmente dalle pratiche obsolete e inefficienti.
Si sentissero al sicuro, vedendo che il terreno sotto i loro piedi rimaneva solido.
La nostra idea era semplice: formare un team "pilota" in ciascuno stabilimento e, con le forze dei suoi membri, avviare immediatamente le osservazioni di sicurezza.
Cercavamo non semplici sostenitori, ma veri e propri leader del cambiamento che aiutassero a superare l'inerzia organizzativa e rendessero la trasformazione gestibile e dinamica.
Abbiamo chiamato questa iniziativa in modo tradizionale: "Quick Wins" (Vittorie rapide). Sono certo che molti ne abbiano già sentito parlare.
Ricordo brevemente la sostanza: già all'inizio del cambiamento occorre individuare e realizzare interventi semplici e a basso costo in grado di fornire risultati concreti subito. In questa fase avevamo bisogno di vittorie sui pericoli "cronici", quelli che nel tempo avevano messo radici trasformandosi in "caratteristiche" dell'ambiente di lavoro.
💡 Nel team dei riformatori devono essere adeguatamente rappresentati i dirigenti più influenti, affinché gli altri dipendenti non possano sabotare il processo di trasformazione, — John Kotter, autore del modello classico di gestione del cambiamento.
I nostri gruppi pilota erano compatti — da 4 a 6 persone — e la loro composizione tipo era la seguente:
Direttore tecnico (team leader).
Capo meccanico.
Capo ingegnere elettrico.
Capo reparto o capo mastro.
Specialista HSE.
Questo equilibrio di competenze consentiva di gestire tutte le questioni chiave:
Tempestività: presa delle decisioni direttamente sul posto durante l'ispezione, assegnazione delle risorse senza lunghe approvazioni.
Competenza tecnica: identificazione precisa dei problemi relativi a macchinari, impianti, edifici e strutture.
Prontezza operativa: profonda comprensione dei rischi nascosti nelle tecnologie e nei processi produttivi.
Supporto metodologico: affiancamento dell'esperto HSE al gruppo di lavoro.
3. Dalla vigilanza alla leadership
L'iniziativa "Quick Wins" non sostituiva il controllo HSE esistente, ma veniva applicata in parallelo ad esso. Era focalizzata unicamente sul terzo livello, rafforzandolo e rendendolo più flessibile e dinamico:
Leadership tangibile: i sopralluoghi si sono trasformati in uno strumento attivo di impatto diretto per i vertici aziendali.
Dinamismo al posto della burocrazia: il terzo livello è diventato di fatto un centro operativo e la frequenza delle ispezioni è aumentata a una a settimana o più, rispetto al precedente formato mensile.
Trasparenza digitale: la documentazione fotografica obbligatoria dei pericoli rilevati e della loro eliminazione ha reso il lavoro trasparente e i risultati ottenuti dal gruppo estremamente obiettivi.
Confronto aperto al posto della vigilanza: i pericoli individuati e le relative misure correttive venivano discussi sul posto con i responsabili e gli operai dei reparti ispezionati.
Azioni immediate al posto dei processi autorizzativi: tutti i pericoli rilevanti risolvibili rapidamente e tramite il budget OPEX venivano presi immediatamente in carico. Nel contempo, le misure che richiedevano finanziamenti aggiuntivi o tempi di attuazione più lunghi non venivano ignorate, ma registrate e gestite nei canali ordinari, liberando il piano corrente dei Quick Wins da compiti in sospeso (Figura 1).
Figura 1. Quick Wins: schema di pianificazione delle azioni correttive
Per valutare l'efficacia venivano utilizzati due KPI complementari:
Numero di pericoli rilevati per ciascun membro del gruppo di lavoro (unità/mese).
Quota di pericoli eliminati (%, totale progressivo).
Volevamo sradicare lo spirito stesso di un sistema formale basato sulle quote e per questo abbiamo puntato su leadership e iniziativa personale dei membri dei team di stabilimento:
Abbiamo fissato i target a un livello minimo, in modo che indicassero solo la direzione di marcia.
Abbiamo spostato l'attenzione sul monitoraggio mensile delle dinamiche dei KPI.
Abbiamo slegato gli indici di efficienza dal sistema di incentivazione economica.
Eravamo ben consapevoli di quanto fosse importante, fin dall'inizio, comunicare a tutti i dipendenti i reali cambiamenti — quali che fossero, senza artifici né esagerazioni.
💡 Senza vittorie a breve termine, troppe persone si arrendono o si uniscono attivamente alle file di chi oppone resistenza al cambiamento, — John Kotter, autore del modello classico di gestione del cambiamento.
Per questo motivo abbiamo documentato tutti i Quick Wins nelle schede informative "Prima — Dopo" (Figura 2), avviando grazie ad esse una piccola ma dinamica campagna di comunicazione.
Figura 2. Schede informative sui cambiamenti in corso
Ovviamente, la realizzazione dei nostri "Quick Wins" ha generato flussi di informazioni nuovi e consistenti. Per gestire questa mole di dati avevamo bisogno di uno strumento IT semplice e pratico.
Nella fase iniziale sono stati più che sufficienti gli strumenti già a disposizione:
Archivi elettronici centralizzati.
File Excel appositamente sviluppati con automazioni in VBA (Visual Basic for Applications).
Queste soluzioni semplici — e, si noti, gratuite — hanno garantito quasi tutte le funzionalità necessarie:
Hanno eliminato il caos delle e-mail e dei file sparsi.
Hanno aiutato a verificare le osservazioni e a controllarne la qualità.
Hanno consentito di automatizzare l'analisi dei dati e il monitoraggio dei KPI.
Hanno garantito la generazione dei report necessari nel formato adatto e al momento giusto.
4. Primi risultati: tutto procede al meglio
L'iniziativa "Quick Wins" ha portato risultati interessanti (Tabella).
In soli tre mesi i nostri piccoli gruppi pilota hanno individuato ed eliminato quasi lo stesso numero di pericoli rilevato da tutti i capisquadra e gli altri dirigenti operativi degli stabilimenti nell'intero anno precedente — con una differenza di appena il 16%.
Nella struttura complessiva prevalevano le seguenti categorie di rischio:
Gestione e ordine delle postazioni di lavoro.
Sicurezza elettrica.
Circolazione e spostamento delle persone.
Sicurezza antincendio.
Sicurezza delle attrezzature.
Parti rotanti e in movimento dei macchinari.
Inoltre, un pericolo su sei (17%) presentava un potenziale infortunio mortale.
Direte: "Non è possibile che tutto sia andato così liscio!" — e avrete ragione.
Abbandonare l'abitudine pluriennale di apporre "crocettature formali" nei registri di controllo non è stato facile per tutti i partecipanti. Bisognava aiutarli a comprendere che ora il loro ruolo diventava fondamentale — ed era un ruolo di leadership.
Abbiamo affrontato questo compito applicando due strumenti aggiuntivi:
La verifica e il controllo di qualità delle osservazioni, con lo scarto dei dati in caso di sospetta inattendibilità.
La valutazione regolare del contributo personale dei membri al risultato complessivo del team.
Tracciando i bilanci, la direzione della Divisione ha riconosciuto che gli obiettivi prefissati erano stati raggiunti. Tra i tre team vincitori è stato evidenziato in particolare il team leader, i cui membri hanno ricevuto incentivi economici.
Tuttavia, il nostro risultato principale risiede altrove: tutti i partecipanti ai "Quick Wins" hanno potuto guardare a se stessi e ai processi di lavoro abituali sotto una nuova luce. Si sono convinti dell'efficacia dei cambiamenti futuri, mettendo alla prova e consolidando le proprie competenze pratiche.
Un'esperienza non meno preziosa è stata acquisita dal nostro team HSE. Abbiamo trovato soluzioni ai quesiti più complessi inerenti alla metodologia e all'organizzazione del processo. Ciò ha aiutato a definire chiaramente quali funzionalità serviranno nel futuro sistema IT aziendale.
Probabilmente lo avrete già intuito: in parallelo al lavoro sui "Quick Wins" ci stavamo preparando al lancio del programma di gestione su scala globale.
In questo modo, le nostre osservazioni di sicurezza sono partite, come si dice, a pieno regime. Tutti i team hanno svolto regolarmente i propri compiti e la situazione è sotto controllo.
Per ora tiriamo le somme.
* * *
Nella prossima parte dell'articolo racconteremo del nostro programma "Guarda intorno a te":
Perché NON si tratta di un semplice software informatico (o meglio, non solo di quello).
Perché abbiamo avuto bisogno degli "oggetti di controllo".
Come è stata distribuita la responsabilità personale.
Che cos'è la motivazione progressiva al lavoro sicuro.
E molto altro...
Continua...
Non perdetevelo!