🛡️Safety: Sicherheitsbeobachtungsprogramm (UC RUSAL) | Teil 2
Bedenke, Frodo: Wenn du einen Schritt auf den Weg tust und deinen Füßen freien Lauf lässt, weiß man nicht, wohin es dich verschlagen kann, — J. R. R. Tolkien, „Der Herr der Ringe“
1. Was frisst die Sicherheitskultur zum Frühstück?
Im ersten Teil dieses Artikels (https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1) haben wir über das Prinzip der „ausreichenden Anzahl von Augen“ gesprochen und über seine Vorteile gegenüber dem starren Rahmen der dreistufigen Kontrolle.
Ich denke, Sie verstehen jetzt, warum wir den direkten Handlungsaufruf „Schau dich um!“ als Name für unser Sicherheitsbeobachtungsprogramm gewählt haben.
Damals, in der neu gebildeten Downstream-Division von UC RUSAL, stand unser Team vor einer sehr großen Herausforderung. Es galt, an allen 11 Standorten in Russland und sogar darüber hinaus eine zuverlässige, unterbrechungsfreie Produktion — ohne Verletzungen und Unfälle — zu gewährleisten.
Wir mussten das betriebliche HSE-System Stein für Stein aufbauen und auf der Grundlage bewährter Praktiken ein wirklich effektives Management etablieren.
Das Programm „Schau dich um“ wurde zu einem wichtigen Bestandteil unserer Strategie (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).
Die Situation an unseren Standorten zu Beginn unserer Arbeit im Jahr 2018 glich einem Flickenteppich. In einigen Werken gab es die klassische dreistufige Kontrolle, in anderen vier Stufen, in wieder anderen wurde die Methode der „Roadmaps“ angewendet, und an manchen Orten fehlte eine systematische Kontrolle schlichtweg.
Wir wussten: Eine einheitliche Regelung per Erlass zu genehmigen, geht schnell und ist nicht sonderlich schwer. Aber was würde das an den Arbeitsplätzen all unserer 11 Betriebe ändern? Wie würde es das Verhalten der Arbeiter und ihrer Führungskräfte beeinflussen?
Vorschriften erscheinen uns oft als einfacher Weg, sind aber letztlich nur Papier. Für sich genommen können sie das Sicherheitsmanagement keineswegs effektiv machen.
Wie einer der Klassiker des modernen Managements sagte: „Kultur frisst Strategie zum Frühstück“.
💡 In unserem Fall frisst die Strategie zusammen mit den Vorschriften nicht irgendeine Kultur, sondern die Sicherheitskultur.
Es galt, die Philosophie des Prozesses selbst zu ändern. Nur wie sollte das gelingen?
Die Situation war fast wie in einem Roman der Brüder Strugazki: „Vor ihm lagen drei Wege, und auf jedem stand geschrieben: ‚Gehst du nach rechts, verlierst du dein Pferd; gehst du nach links...‘ – kurzum, die übliche Auswahl.“
Womit hätten Sie begonnen?
2. Schneller Start: Auf Erfolge setzen
Veränderungen dieses Ausmaßes sind keine einfache Sache. Deshalb haben wir uns entschieden, uns gründlich auf den Start vorzubereiten und die Unterstützung der Kollegen in den Betrieben zu sichern.
Davon hing der Erfolg des gesamten Vorhabens ab.
💡 Menschen leisten keinen Widerstand gegen Veränderungen an sich. Sie leisten Widerstand dagegen, gewaltsam verändert zu werden und im Prozess keine Stimme zu haben, — Richard Beckhard, einer der Begründer der Organisationsentwicklung.
Wir mussten dafür sorgen, dass unsere Kollegen:
Jeden nächsten Schritt klar verstanden.
Neue Erfahrungen sammelten und sich allmählich von veralteten und uneffektiven Praktiken trennten.
Sich sicher fühlten: sahen, dass der feste Boden unter ihren Füßen nicht weicht.
Unser Plan war einfach — in jedem Betrieb ein „Pilotteam“ zu bilden und mit dessen Mitgliedern unverzüglich mit den Sicherheitsbeobachtungen zu beginnen.
Wir suchten nicht bloß Befürworter, sondern Führungskräfte des Wandels, die helfen würden, die organisatorische Trägheit zu überwinden und die Transformation steuerbar und dynamisch zu gestalten.
Diese Initiative nannten wir traditionell — „Quick Wins“ (Schnelle Erfolge). Ich bin sicher, dass viele davon gehört haben.
Ich möchte kurz an das Wesentliche erinnern: Bereits zu Beginn von Veränderungen einfache, kostengünstige Aufgaben zu finden und umzusetzen, die hier und jetzt reale Ergebnisse liefern. In dieser Phase brauchten wir Siege über „chronische“ Gefahren — solche, die einst Wurzeln geschlagen hatten und zu „Besonderheiten“ der Arbeitsumgebung geworden waren.
💡 Im Team der Reformer müssen die einflussreichsten Führungskräfte ausreichend vertreten sein, damit die übrigen Mitarbeiter den Veränderungsprozess nicht sabotieren können, — John Kotter, Autor des klassischen Change-Management-Modells .
Unsere Pilotgruppen waren kompakt — 4 bis 6 Personen —, und ihre personelle Zusammensetzung sah etwa so aus:
Technischer Direktor (Teamleiter).
Chefmechaniker.
Chefenergetiker.
Abschnittsleiter oder Obermeister.
HSE-Spezialist.
Eine solche Ausgewogenheit der Kompetenzen half, alle Schlüsselfragen abzudecken:
Schnelligkeit: Entscheidungsfindung direkt vor Ort beim Rundgang, Bereitstellung von Ressourcen ohne langwierige Abstimmungen.
Technische Expertise: genaue Bestimmung des Kerns von Problemen mit Ausrüstung, Versorgungseinrichtungen, Gebäuden und Bauwerken.
Betrieblicher Scharfblick: tiefes Verständnis verdeckter Risiken in Technologie und Arbeitsabläufen.
Methodische Unterstützung: Begleitung der Gruppenaktivitäten durch einen HSE-Experten.
3. Von der Aufsicht zur Führung
Die Initiative „Quick Wins“ ersetzte nicht die bestehende HSE-Kontrolle bei uns, sondern wurde parallel dazu angewendet. Sie konzentrierte sich ausschließlich auf die dritte Stufe, verstärkte diese und machte sie flexibler und dynamischer:
Spürbare Führung: Rundgänge wandelten sich zu einem lebendigen Instrument der direkten Einflussnahme der obersten Betriebsleitung.
Dynamik statt Bürokratie: Die dritte Stufe wurde faktisch zu einem operativen Stab, und die Frequenz der Rundgänge stieg auf mindestens einen pro Woche statt des bisherigen Formats „einmal im Monat“.
Digitale Anschaulichkeit: Die obligatorische Fotodokumentation von identifizierten Gefahren und deren Beseitigung machte die Arbeit transparent und die vom Team erzielten Ergebnisse maximal objektiv.
Lebendiger Austausch statt Aufsicht: Identifizierte Gefahren und Maßnahmen zu ihrer Beseitigung wurden vor Ort mit den Führungskräften und Arbeitern der überprüften Abteilungen besprochen.
Sofortiges Handeln statt Abstimmungen: Alle wesentlichen Gefahren, die schnell und über OPEX-Budgetpositionen behoben werden konnten, gingen sofort in die Umsetzung. Maßnahmen, die zusätzliche Finanzierung oder eine längere Umsetzung erforderten, wurden dabei nicht ignoriert, sondern erfasst und auf übliche Weise weitergeleitet, wodurch der aktuelle Quick-Wins-Plan von „blockierten“ Aufgaben freigehalten wurde (Abbildung 1).
Abbildung 1. Quick Wins: Ablaufschema zur Planung von Korrekturmaßnahmen
Zur Leistungsbewertung wurden zwei sich ergänzende KPIs angewendet:
Anzahl der identifizierten Gefahren pro Mitglied der Arbeitsgruppe (Stk./Monat).
Anteil der behobenen Gefahren (%, kumuliert).
Wir wollten den Geist eines toxischen „Quotensystems“ von Grund auf ausrotten und setzten daher auf Führung und persönliche Initiative der Mitglieder der Werksteams:
Setzten die Zielwerte auf einem minimalen Niveau an, damit sie lediglich die Richtung vorgaben.
Verlagerten den Fokus auf das monatliche Monitoring der KPI-Dynamik.
Entkoppelten die Leistungsindikatoren vom Prämiensystem.
Wir wussten sehr wohl, wie wichtig es war, bereits zu Beginn allen Mitarbeitern von den realen Veränderungen zu berichten — wie auch immer sie sein mochten, ohne Schönfärberei und Übertreibungen.
💡 Ohne kurzfristige Erfolge geben zu viele Menschen auf oder schließen sich aktiv den Reihen derer an, die sich den Veränderungen widersetzen, — John Kotter, Autor des klassischen Change-Management-Modells.
Deshalb hielten wir alle Quick Wins auf Informationsblättern „Vorher – Nachher“ fest (Abbildung 2) und starteten damit eine kleine, aber sehr dynamische Kommunikationskampagne.
Abbildung 2. Informationsblätter über laufende Veränderungen
Natürlich brachte die Umsetzung unserer „Quick Wins“ neue und sehr erhebliche Informationsströme mit sich. Um mit großen Datenmengen zu arbeiten, benötigten wir ein einfaches und komfortables IT-Tool.
In der Startphase erwiesen sich die Mittel, die zur Hand waren, als völlig ausreichend:
Zentralisierte elektronische Speicher.
Speziell entwickelte Excel-Dateien mit VBA-Automatisierung (Visual Basic for Applications).
Diese einfachen — und, wohlgemerkt kostenlosen — Lösungen boten fast die gesamte Funktionalität, die wir benötigten:
Schlossen das Chaos in E-Mail-Korrespondenzen und verstreuten Dateien aus.
Halfen, Beobachtungen zu verifizieren und deren Qualität zu kontrollieren.
Ermöglichten die Automatisierung der Datenanalyse und des KPI-Monitorings.
Sorgten für die Erstellung der erforderlichen Berichte im passenden Format und zum richtigen Zeitpunkt.
4. Erste Ergebnisse — Auf gutem Kurs
Die Initiative „Quick Wins“ brachte uns interessante Ergebnisse (Tabelle).
In nur drei Monaten entdeckten und behoben unsere kleinen Pilotgruppen fast so viele Gefahren wie alle Meister und sonstigen Linienführungskräfte der Werke im gesamten Vorjahr — der Unterschied betrug lediglich 16%.
In der Gesamtstruktur überwogen die folgenden Gefahrenkategorien:
Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz.
Elektrische Sicherheit.
Personenverkehr und Laufwege.
Brandschutz.
Maschinensicherheit.
Rotierende und bewegliche Maschinenteile.
Dabei hatte jede sechste Gefahr (17%) das Potenzial einer tödlichen Verletzung.
Sie werden sagen: „Es kann doch nicht sein, dass alles so glatt ging!“ — und Sie haben recht.
Die Abkehr von der jahrelangen Gewohnheit des bloßen „Abhakens“ in Kontrollbüchern fiel einigen Teilnehmern nicht leicht. Man musste ihnen helfen zu erkennen: Ihre Rolle wird nun zentral — und es ist die Rolle einer Führungskraft.
Diese Aufgabe haben wir mit zwei zusätzlichen Instrumenten gelöst:
Verifizierung und Qualitätskontrolle der Beobachtungen, einschließlich der Aussortierung bei Anzeichen von Unglaubwürdigkeit.
Regelmäßige Bewertung des persönlichen Beitrags der Teilnehmer zum Gesamtergebnis des Teams.
Bei der Schlussbilanz erkannte die Divisionsleitung die gesteckten Ziele als erreicht an. Von den drei Gewinnerteams wurde das Spitzenreiter-Team besonders hervorgehoben — seine Mitglieder erhielten Geldprämien.
Unsere hauptsächliche Errungenschaft liegt jedoch woanders: Alle Teilnehmer von „Quick Wins“ konnten einen neuen Blick auf sich selbst und die gewohnten Arbeitsabläufe werfen. Sie überzeugten sich von der Wirksamkeit der bevorstehenden Veränderungen, testeten und vertieften ihre praktischen Fähigkeiten.
Nicht minder wertvolle Erfahrungen sammelte auch unser HSE-Team. Wir haben Lösungen für die schwierigsten Fragen der Methodik und Prozessorganisation gefunden. Dies half uns klar zu verstehen, welche Funktionalität wir in unserem zukünftigen betrieblichen IT-System benötigen.
Wahrscheinlich haben Sie es schon erraten: Parallel zur Arbeit an den „Quick Wins“ bereiteten wir den Start eines vollwertigen Managementsystems vor.
So starteten unsere Sicherheitsbeobachtungen, wie man so schön sagt, im Regelbetrieb. Alle Teams haben ihre Aufgaben ordnungsgemäß abgearbeitet und sind gut aufgestellt.
Nach diesem Stand ziehen wir vorerst einen Schlussstrich.
* * *
Im nächsten Teil des Artikels berichten wir über unser Programm „Schau dich um“:
Warum dies KEINE reine Software ist (beziehungsweise bei Weitem nicht nur das).
Wozu wir „Kontrollobjekte“ benötigten.
Wie die persönliche Verantwortung aufgeteilt wurde.
Was progressive Motivation zu sicherer Arbeit bedeutet.
Und einiges mehr...
Fortsetzung folgt.
Verpassen Sie es nicht!