🛡️Safety: 安全观察计划（UC RUSAL）| 第2部分
切记，弗罗多：踏上旅途，一旦迈出双脚，如果不加约束，谁也不知道会被带往何方，—— J·R·R·托尔金，《魔戒》
1. 安全文化把什么当早餐吃？
在本文章的第一部分（https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1）中，我们讨论了“足够的眼睛”原则及其相对于三级检查刚性框架的优势。
我想，现在您理解了为什么我们选择直接呼吁行动的“环顾四周！”作为我们安全观察计划的名称。
当时，在新建的UC RUSAL下游事业部（Downstream），我们的团队面临着极其严峻的挑战。我们需要在分布于俄罗斯各地甚至国外的全部11个基地，确保可靠、无间断的生产——实现零伤亡和零事故。
我们必须一砖一瓦地构建起企业职业健康与安全体系，并基于已知的最佳实践建立起真正有效的管理。
“环顾四周”计划成为了我们战略（https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal）的重要组成部分。
在2018年工作刚开始时，我们各个基地的状况就像一块拼布被。在一些工厂采用的是典型的三级检查，在另一些工厂有四个级别，在第三类工厂采用的是“路线图”方法，而在某些地方系统性控制则根本不存在。
我们明白：通过命令颁布统一的规章制度是一件迅速且并不太复杂的事。然而，这能在我们11家企业的生产岗位上改变什么？又会如何影响工人及其管理者的行为呢？
规章制度往往看似捷径，但它们不过是纸张而已。规章制度本身无法使安全管理变得哪怕有一丝一毫的有效。
正如某位现代管理学大师所言：“文化能把战略当早餐吃掉。”
💡 在我们的情况下，把战略连同规章制度一起当早餐吃掉的，正是安全文化。
有必要改变过程本身的哲学。只是该如何做到这一点？
情况几乎就像斯图加茨基兄弟的小说里写的：“在他面前摆着三条路，每条路上都写着：‘向右走——失马，向左走……’——总之，是标准的套路。”
换作是您，会从什么开始呢？
2. 快速启动：押注于胜利
如此大规模的变化绝非易事。因此，我们决定为启动做充分的准备，并寻求各企业同事的支持。
整项计划的成功取决于此。
💡 人们并不反对变革本身。他们反对的是被强迫改变，并在过程中被剥夺发言权，—— 理查德·贝克哈德，组织发展概念的创始人之一。
必须做到让我们的同事：
清楚了解接下来的每一个步骤。
积累新经验，逐步摒弃陈旧且低效的做法。
感到有安全感：看到脚下的坚实土地没有流失。
我们的构想很简单——在每家企业建立一支“试点”团队，并依靠其成员的力量立即展开安全观察。
我们寻找的不仅仅是支持者，而是变革的领导者，他们将帮助克服组织惯性，使转型变得可控且充满活力。
我们将这项倡议按传统命名为“速赢”（Quick Wins）。我相信很多人都听说过。
简要回顾一下精髓：在变革初始阶段就找到并实施简单、低成本的任务，带来立竿见影的实际效果。在此阶段，我们需要战胜“慢性”危险——即那些曾经扎根并演变成工作环境“特色”的隐患。
💡 改革者团队中必须有足够数量最具影响力的管理者，以防其他员工蓄意破坏变革进程，—— 约翰·科特，经典变革管理模型的提出者 。
我们的试点小组规模精干——从4到6人不等，其成员构成大致如下：
技术总监（小组组长）。
总机械师。
总电气师。
工段长或高级领班。
职业健康与安全专家。
这种能力平衡有助于解决所有关键问题：
高效性：在巡查现场直接作出决定，无需漫长审批即可分配资源。
技术专业知识：准确确定设备、工程管线、建筑物及构筑物问题的实质。
生产敏锐度：深入了解工艺流程和作业过程中的潜在风险。
方法论支持：由职业健康与安全专家为小组活动提供专业指导。
3. 从监管走向领导力
“速赢”倡议并没有取代我们现有的职业健康与安全控制，而是与其并行实施。它仅聚焦于第三级检查，对其予以强化，使其更具灵活性和活力：
切实的领导力：巡查转变为企业高管直接施加影响的活生生工具。
动态高效取代官僚主义：第三级检查实际上成为了指挥部，巡查频率从原先的“每月一次”增加到了“每周一次或更多”。
数字化可视化：对发现的隐患及其消除过程进行强制拍照记录，使工作透明化，使小组取得的成果尽可能客观。
现场交流取代监督检查：在现场与被检查部门的领导和员工共同讨论发现的隐患及消除措施。
即刻行动取代层层审批：所有能够通过运营支出（OPEX）快速消除的重大隐患会立即投入处理。同时，需要额外资金或长时间实施的措施并未被忽视，而是通过常规方式记录并移交处理，从而使当前的速赢计划摆脱“悬而未决”的任务（图1）。
图1。速赢：纠正措施计划图
为了评估效果，采用了两个互补的KPI：
工作小组成员人均发现隐患数（项/月）。
已消除隐患比例（%，累计）。
我们希望铲除有毒的“指标考核”体系的本质，因此押注于工厂团队成员的领导力和个人主动性：
将目标值设定在最低水平，使其仅指明行动方向。
将注意力焦点转移到每月对KPI动态的监测上。
将绩效指标与奖金激励体系解绑。
我们深知在初始阶段就向所有员工宣传真实变革的重要性——无论变革如何，不作假也不夸大。
💡 如果没有短期胜利，就会有太多人放弃，或者积极加入抵制变革的行列，—— 约翰·科特，经典变革管理模型的提出者。
因此，我们将所有速赢成果记录在“对比简报”（图2）中，并借助这些简报展开了一场规模不大但相当有活力的沟通宣传活动。
图2. 正在发生的变革信息简报
当然，实施我们的“速赢”产生了新的且非常庞大的信息流。为了处理海量数据，我们需要一个简单方便的IT工具。
在启动阶段，手头现有的工具就足够了：
集中式电子存储库。
通过VBA（Visual Basic for Applications）实现自动化的专门设计的Excel文件。
这些简单且免费的解决方案几乎提供了我们所需的全部功能：
消除了电子邮件往来和零散文件中的混乱。
有助于核实观察结果并控制其质量。
实现了数据分析和KPI监测的自动化。
确保在合适的时间以恰当的格式生成所需的报告。
4. 初步成果——运行正常
“速赢”倡议为我们带来了显著成效（表）。
仅仅在三个月中，我们的小型试点小组发现并消除的隐患数量，就几乎达到了全厂所有工长和其他一线管理者在前一整年中消除隐患的总和——差距仅为16%。
在总体结构中，以下类别的隐患占主导地位：
工作场所维护。
用电安全。
人员移动安全。
消防安全。
设备安全。
机构的旋转与运动部件。
与此同时，每六个隐患中就有一个（17%）具有致死性伤害隐患。
您可能会说：“不可能一切都这么顺利！”——您说得对。
放弃在检查记录簿中“打勾”的多年习惯对某些成员来说并不容易。需要帮助他们意识到：现在他们的角色变得至关重要——这就是领导者的角色。
我们通过运用两个补充工具解决了这一任务：
观察结果的核实与质量控制，包括剔除存在不真实迹象的记录。
定期评估成员对团队总体成果的个人贡献。
在总结成果时，事业部领导层认定既定目标已经实现。在三支获奖团队中，特别嘉奖了领跑团队——其成员获得了资金奖励。
然而，我们最重要的成就在于另一方面：所有“速赢”项目的参与者都能以全新视角审视自己和习惯的工作流程。他们确信了即将到来的变革的成效，检验并巩固了自己的实践技能。
我们的HSE团队也获得了同样宝贵的经验。我们找到了方法论和流程组织中最复杂问题的解决方案。这有助于清晰了解我们在未来的企业IT系统中需要什么样的功能。
您可能已经猜到：在推进“速赢”工作的同时，我们正在为启动全面管理计划做准备。
因此，正如人们所说的，我们的安全观察在正常状态下启动了。所有团队都顺利完成了各自的任务，状态良好。
至此，我们暂且告一段落。
* * *
在本文的下一部分中，将介绍我们的“环顾四周”计划：
为什么这不是电脑soft（确切地说，远不止是软件）。
为什么我们需要“控制对象”。
个人责任是如何划分的。
什么是安全生产的渐进式激励。
以及更多内容……
未完待续。
敬请期待！