🛡️Safety: Program Observasi Keselamatan (UC RUSAL) | Bagian 2

Ingatlah, Frodo: begitu kamu melangkah ke Jalan, jika tidak menjaga langkahmu, tak tahu ke mana kamu akan terbawa, — J. R. R. Tolkien, "The Lord of the Rings"

1. Apa yang Dimakan Budaya Keselamatan untuk Sarapan?

Pada bagian pertama artikel ini (https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1) kami telah membahas prinsip "mata yang cukup" dan keunggulannya dibandingkan kerangka kaku kontrol tiga tingkat.

Saya kira sekarang Anda memahami mengapa kami memilih seruan langsung untuk bertindak "Lihat Sekeliling!" sebagai nama program observasi keselamatan kami.

Saat itu, di Divisi Downstream UC RUSAL yang baru dibentuk, tim kami menghadapi tantangan yang sangat serius. Kami harus memastikan produksi yang andal dan tanpa henti — tanpa cedera maupun kecelakaan — di seluruh 11 lokasi yang tersebar di Rusia dan bahkan di luar negerinya.

Kami harus membangun sistem HSE perusahaan secara bertahap, bata demi bata, dan membentuk manajemen yang benar-benar efektif berdasarkan praktik-praktik terbaik yang ada.

Program "Lihat Sekeliling" menjadi bagian penting dari Strategi kami (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).

Situasi di lokasi-lokasi kami pada awal pekerjaan pada tahun 2018 tampak seperti kain perca. Di beberapa pabrik berlaku kontrol tiga tingkat yang klasik, di pabrik lain terdapat empat tingkat, di tempat ketiga diterapkan metode "peta jalan", dan di beberapa tempat kontrol sistematis sama sekali tidak ada.

Kami memahami: mengesahkan peraturan tunggal melalui keputusan resmi adalah hal yang cepat dan tidak terlalu rumit. Namun, apa yang akan diubahnya di tempat kerja di seluruh 11 pabrik kami? Bagaimana hal itu akan memengaruhi perilaku para pekerja dan penyelia mereka?

Peraturan sering kali tampak seperti jalan pintas yang mudah, tetapi itu hanyalah selembar kertas. Dengan sendirinya, peraturan tidak dapat membuat manajemen keselamatan menjadi efektif.

Seperti yang pernah dikatakan salah satu tokoh manajemen modern: "Budaya memakan strategi untuk sarapan."

💡 Dalam kasus kami, yang memakan strategi bersama dengan peraturan bukanlah hal lain, melainkan budaya keselamatan.

Kami harus mengubah filosofi proses itu sendiri. Namun bagaimana caranya?

Situasinya mirip seperti dalam novel Strugatsky bersaudara: "Di hadapannya terbentang tiga jalan, dan di masing-masing tertulis: 'Jika kamu ke kanan kamu akan kehilangan kudamu, jika kamu ke kiri...' — singkatnya, pilihan standar."

Dan dari mana Anda akan memulai?

2. Awal Cepat: Bertaruh pada Kemenangan

Perubahan dalam skala sebesar ini bukanlah hal yang mudah. Oleh karena itu, kami memutuskan untuk mempersiapkan awal dengan matang dan menggalang dukungan dari rekan-rekan di pabrik.

Keberhasilan seluruh rencana bergantung pada hal ini.

💡 Orang tidak menentang perubahan itu sendiri. Mereka menentang dipaksa untuk berubah tanpa diberi suara dalam prosesnya, — Richard Beckhard, salah satu pendiri konsep pengembangan organisasi.

Kami harus memastikan agar rekan-rekan kami:

• Memahami dengan jelas setiap langkah berikutnya.

• Memperoleh pengalaman baru, secara bertahap menyingkirkan praktik-praktik lama yang tidak efektif.

• Merasa aman: melihat bahwa pijakan mereka tetap kokoh.

Rencana kami sederhana — membentuk tim "uji coba" di setiap pabrik dan langsung memulai observasi keselamatan melalui anggota tim tersebut.

Kami tidak hanya mencari pendukung, melainkan para pemimpin perubahan yang akan membantu mengatasi inersia organisasi, menjadikan transformasi terarah dan penuh energi.

Kami menamai inisiatif ini secara tradisional — "Kemenangan Cepat" (Quick Wins). Saya yakin banyak dari Anda pernah mendengarnya.

Singkatnya: sejak awal perubahan, temukan dan selesaikan tugas-tugas sederhana yang berbiaya rendah namun memberikan hasil nyata di sini dan saat ini. Pada tahap ini, kami membutuhkan kemenangan atas bahaya "kronis" — bahaya yang telah mengakar dan menjadi "ciri khas" lingkungan kerja.

💡 Dalam tim pembaharu, harus ada keterwakilan yang cukup dari para manajer paling berpengaruh agar karyawan lain tidak dapat mensabotase proses transformasi, — John Kotter, pencetus model manajemen perubahan klasik.

Kelompok uji coba kami berukuran ringkas — dari 4 hingga 6 orang, dan susunan anggotanya tampak seperti ini:

• Direktur Teknis (pemimpin kelompok).

• Kepala Mekanik.

• Kepala Insinyur Listrik.

• Kepala Area atau Supervisor Senior.

• Spesialis HSE.

Keseimbangan kompetensi seperti ini membantu menyelesaikan semua masalah utama:

• Efisiensi operasional: pengambilan keputusan langsung di tempat inspeksi, alokasi sumber daya tanpa persetujuan yang panjang.

• Keahlian teknis: penentuan akar masalah secara tepat pada peralatan, jaringan utilitas, bangunan, dan fasilitas.

• Kewaspadaan produksi: pemahaman mendalam tentang risiko tersembunyi dalam teknologi dan proses kerja.

• Dukungan metodologis: pendampingan kegiatan kelompok oleh pakar HSE.

3. Dari Pengawasan Menuju Kepemimpinan

Inisiatif "Kemenangan Cepat" tidak menggantikan kontrol HSE yang sudah ada, melainkan diterapkan secara berdampingan dengannya. Inisiatif ini hanya berfokus pada tingkat ketiga, memperkuatnya, serta menjadikannya lebih fleksibel dan dinamis:

1. Kepemimpinan yang nyata: inspeksi berubah menjadi alat langsung bagi pimpinan puncak perusahaan untuk memberikan dampak.

2. Dinamika menggantikan birokrasi: tingkat ketiga secara efektif menjadi markas operasional, dan frekuensi inspeksi meningkat menjadi sekali seminggu atau lebih, menggantikan format lama yang hanya "sekali sebulan".

3. Visibilitas digital: fotografi wajib atas bahaya yang terdeteksi dan penenangannya membuat pekerjaan menjadi transparan, serta hasil yang dicapai tim menjadi sangat objektif.

4. Pertukaran pendapat secara langsung menggantikan pengawasan: bahaya yang teridentifikasi dan tindakan perbaikannya didiskusikan di tempat bersama para manajer dan pekerja di unit yang diperiksa.

5. Tindakan langsung menggantikan persetujuan: semua bahaya signifikan yang dapat diatasi dengan cepat dan mendanainya melalui biaya operasional (OPEX) langsung dikerjakan. Sementara itu, tindakan yang membutuhkan pendanaan tambahan atau pelaksanaan jangka panjang tidak diabaikan, melainkan dicatat dan diproses secara biasa, sehingga rencana kemenangan cepat saat ini bebas dari tugas-tugas yang "tertunda" (Gambar 1).

Gambar 1. Kemenangan Cepat: skema perencanaan tindakan korektif

Untuk menilai efektivitas, digunakan dua KPI yang saling melengkapi:

1. Jumlah bahaya yang teridentifikasi per anggota kelompok kerja (unit/bulan).

2. Proporsi bahaya yang teratasi (%, kumulatif).

Kami ingin menghapuskan sistem penilaian berbasis kuota yang toksik, sehingga kami berfokus pada kepemimpinan dan inisiatif pribadi dari para anggota tim pabrik:

• Menetapkan target pada tingkat minimum agar hanya memberikan arah gerakan.

• Mengalihkan fokus pada pemantauan bulanan atas dinamika KPI.

• Memisahkan indikator kinerja dari sistem bonus.

Kami memahami betul betapa pentingnya menyampaikan perubahan nyata kepada seluruh karyawan sejak awal — apa pun kondisinya, tanpa kepalsuan atau berlebihan.

💡 Tanpa kemenangan jangka pendek, terlalu banyak orang yang menyerah atau secara aktif bergabung dengan barisan mereka yang menolak perubahan, — John Kotter, pencetus model manajemen perubahan klasik.

Oleh karena itu, semua kemenangan cepat kami catat dalam lembar informasi "Sebelum — Sesudah" (Gambar 2), meluncurkan kampanye komunikasi yang kecil namun cukup dinamis melalui lembaran tersebut.

Gambar 2. Lembar informasi mengenai perubahan yang terjadi

Tentu saja, pelaksanaan "Kemenangan Cepat" kami memicu arus informasi baru yang sangat besar. Untuk mengelola sekumpulan besar data tersebut, kami membutuhkan perangkat TI yang sederhana dan nyaman.

Pada tahap awal, sarana yang ada di tangan ternyata sudah cukup memadai:

• Penyimpanan elektronik terpusat.

• Berkas Excel yang dirancang khusus dengan otomatisasi VBA (Visual Basic for Applications).

Solusi sederhana — dan perlu dicatat, gratis — ini menyediakan hampir semua fungsionalitas yang kami butuhkan:

• Menghilangkan kekacauan dalam korespondensi email dan berkas yang terpisah-pisah.

• Membantu memverifikasi observasi dan mengendalikan kualitasnya.

• Memungkinkan otomatisasi analisis data dan pemantauan KPI.

• Memastikan penyusunan laporan yang diperlukan dalam format yang sesuai pada saat yang tepat.

4. Hasil Awal — Berjalan Lancar

Inisiatif "Kemenangan Cepat" memberikan hasil yang menarik bagi kami (tabel).

Hanya dalam tiga bulan, kelompok uji coba kecil kami menemukan dan mengatasi hampir sama banyaknya bahaya dengan yang ditemukan oleh seluruh penyelia dan manajer lini pabrik sepanjang tahun sebelumnya — selisihnya hanya 16%.

Dalam struktur keseluruhan, kategori bahaya berikut mendominasi:

• Pemeliharaan tempat kerja.

• Keselamatan listrik.

• Pergerakan orang.

• Keselamatan kebakaran.

• Keselamatan peralatan.

• Bagian mekanisme yang berputar dan bergerak.

Dalam hal ini, satu dari setiap enam bahaya (17%) memiliki potensi cedera fatal.

Anda mungkin berkata: "Tidak mungkin semuanya berjalan semulus itu!" — dan Anda benar.

Melepaskan kebiasaan bertahun-tahun dalam sekadar "menjerapkan tanda centang" pada log kontrol bukanlah hal yang mudah bagi beberapa peserta. Kami harus membantu mereka menyadari: sekarang peran mereka menjadi kunci — dan itu adalah peran seorang pemimpin.

Kami berhasil mengatasi tugas ini dengan menerapkan dua alat tambahan:

• Verifikasi dan kontrol kualitas observasi, termasuk penolakan jika ada tanda-tanda ketidakakuratan.

• Penilaian berkala atas kontribusi pribadi anggota terhadap hasil keseluruhan tim.

Sebagai kesimpulan, manajemen Divisi mengakui bahwa tujuan yang ditetapkan telah tercapai. Dari tiga tim pemenang, tim teratas mendapat apresiasi khusus — anggotanya menerima insentif tunai.

Namun pencapaian utama kami terletak pada hal lain: seluruh peserta "Kemenangan Cepat" mampu melihat diri mereka dan proses kerja yang terbiasa dari sudut pandang baru. Mereka yakin akan efektivitas perubahan mendatang, serta menguji dan memperkuat keterampilan praktis mereka.

Pengalaman yang tak kalah berharga diraih oleh tim HSE kami. Kami menemukan solusi untuk masalah metodologi dan organisasi proses yang paling rumit. Ini membantu memahami secara jelas fungsionalitas apa yang kami butuhkan dalam sistem TI perusahaan di masa depan.

Mungkin Anda sudah menebaknya: secara bersamaan dengan pengerjaan "Kemenangan Cepat", kami sedang bersiap meluncurkan program manajemen skala penuh.

Dengan demikian, observasi keselamatan kami dimulai sesuai rencana. Semua tim telah menyelesaikan tugas mereka dengan baik dan berada dalam kondisi yang baik.

Untuk saat ini, mari kita akhiri di sini.

* * *

Pada bagian artikel berikutnya — kisah tentang program "Lihat Sekeliling" kami:

• Mengapa ini BUKAN sekadar perangkat lunak komputer (atau lebih tepatnya, jauh lebih dari itu).

• Mengapa kami membutuhkan "objek kontrol".

• Bagaimana tanggung jawab pribadi didistribusikan.

• Apa itu motivasi progresif untuk kerja yang aman.

• Dan beberapa hal lainnya...

Bersambung.

Jangan lewatkan!