🛡️Safety: Programa de observaciones de seguridad (UC RUSAL) | Parte 2
Recuerda, Frodo: pisas el Camino y, si das rienda suelta a tus pies, no sabes adónde te llevará, — J. R. R. Tolkien, «El Señor de los Anillos»
1. ¿Qué desayuna la cultura de seguridad?
En la primera parte de este artículo (https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1) hablamos sobre el principio de "suficientes pares de ojos" y sus ventajas frente al rígido esquema del control en tres etapas.
Creo que ahora comprende por qué elegimos la llamada directa a la acción "¡Mira a tu alrededor!" como nombre de nuestro programa de observaciones de seguridad.
En aquel momento, en la recién creada División Downstream de UC RUSAL, nuestro equipo se enfrentaba a un desafío muy serio. Era necesario garantizar una producción fiable e ininterrumpida —sin lesiones ni accidentes— en las 11 plantas distribuidas por Rusia e incluso más allá de sus fronteras.
Teníamos que construir literalmente ladrillo a ladrillo el sistema corporativo de HSE y estructurar una gestión verdaderamente eficaz basada en las mejores prácticas conocidas.
El programa "¡Mira a tu alrededor!" se convirtió en una parte fundamental de nuestra Estrategia (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).
La situación en nuestras plantas al principio del trabajo, en 2018, parecía una colcha de retazos. En algunas fábricas operaba el clásico control en tres etapas, en otras había cuatro etapas, en otras se aplicaba el método de "hojas de ruta", y en algunas el control sistemático simplemente no existía.
Entendíamos que aprobar un reglamento único mediante una orden oficial era algo rápido y no muy complicado. Sin embargo, ¿qué cambiaría eso en los puestos de trabajo de nuestras 11 instalaciones? ¿Cómo afectaría al comportamiento de los trabajadores y sus supervisores?
Los reglamentos a menudo nos parecen el camino fácil, pero no son más que papel. Por sí solos no pueden hacer que la gestión de la seguridad sea realmente eficaz.
Como decía uno de los clásicos del management moderno: «La cultura se desayuna a la estrategia».
💡 En nuestro caso, lo que se desayuna a la estrategia junto con los reglamentos es, nada menos, que la cultura de seguridad.
Era necesario cambiar la propia filosofía del proceso. Pero ¿cómo lograrlo?
Una situación muy parecida a la de la novela de los hermanos Strugatsky: "Frente a él había tres caminos, y en cada uno estaba escrito: 'Si vas a la derecha, perderás tu caballo; si vas a la izquierda...' en fin, el conjunto estándar".
¿Y por dónde habría empezado usted?
2. Inicio rápido: apostar por las victorias
Los cambios de esta magnitud no son sencillos. Por eso decidimos prepararnos a fondo para el inicio y contar con el apoyo de nuestros colegas en las plantas.
De ello dependía el éxito de todo el proyecto.
💡 Las personas no se oponen al cambio en sí. Se oponen a ser cambiadas a la fuerza, sin tener voz en el proceso, — Richard Beckhard, uno de los fundadores de la noción de desarrollo organizacional.
Teníamos que conseguir que nuestros colegas:
Comprendieran claramente cada paso posterior.
Adquirieran nueva experiencia, deshaciéndose gradualmente de prácticas obsoletas e ineficaces.
Se sintieran seguros: vieran que no perdían el suelo firme bajo sus pies.
Nuestra idea era sencilla: formar un equipo "piloto" en cada planta y, con las fuerzas de sus integrantes, iniciar de inmediato las observaciones de seguridad.
Buscábamos no solo partidarios, sino líderes del cambio que ayudaran a superar la inercia organizacional y hicieran la transformación gestionable y dinámica.
A esta iniciativa la llamamos de forma tradicional: "Quick Wins" (Victorias rápidas). Estoy seguro de que muchos han oído hablar de ellas.
Recordemos brevemente la esencia: ya desde el inicio del cambio, identificar e implementar tareas sencillas y de bajo coste que ofrezcan resultados reales aquí y ahora. En esta etapa necesitábamos victorias sobre los peligros "crónicos", aquellos que habían echado raíces y se habían convertido en "características" del entorno de trabajo.
💡 En el equipo de reformadores deben estar suficientemente representados los directivos más influyentes para que el resto de los empleados no puedan sabotear el proceso de transformación, — John Kotter, autor del modelo clásico de gestión del cambio .
Nuestros grupos piloto eran compactos, de 4 a 6 personas, y su composición personal era aproximadamente la siguiente:
Director técnico (líder del grupo).
Ingeniero mecánico principal.
Ingeniero eléctrico principal.
Jefe de sección o máster sénior.
Especialista en HSE.
Este equilibrio de competencias ayudaba a cubrir todas las cuestiones clave:
Agilidad: toma de decisiones directamente en el lugar de la inspección, asignación de recursos sin largas aprobaciones.
Experiencia técnica: determinación precisa de la esencia de los problemas con equipos, instalaciones de ingeniería, edificios y estructuras.
Visión operativa: comprensión profunda de los riesgos ocultos en la tecnología y los procesos de trabajo.
Soporte metodológico: acompañamiento de la actividad del grupo por parte de un experto en HSE.
3. De la supervisión al liderazgo
La iniciativa "Quick Wins" no sustituía nuestro control de HSE existente, sino que se aplicaba de forma paralela a él. Estaba enfocada únicamente en la tercera etapa, reforzándola y haciéndola más flexible y dinámica:
Liderazgo tangible: las inspecciones se convirtieron en una herramienta viva de impacto directo de los máximos directivos de las plantas.
Dinámica en lugar de burocracia: la tercera etapa se convirtió de facto en un centro de operaciones, y la frecuencia de las inspecciones aumentó a una o más por semana en lugar del formato anterior de "una vez al mes".
Visibilidad digital: el registro fotográfico obligatorio de los peligros detectados y su eliminación hizo que el trabajo fuera transparente y los resultados alcanzados por el grupo fueran lo más objetivos posible.
Intercambio directo de opiniones en lugar de supervisión: los peligros identificados y las medidas para eliminarlos se debatían in situ con los responsables y trabajadores de las unidades inspeccionadas.
Acciones inmediatas en lugar de aprobaciones: todos los peligros significativos que podían eliminarse rápidamente y a cargo de las partidas de OPEX se ponían en marcha de inmediato. Al mismo tiempo, las medidas que requerían financiación adicional o una ejecución prolongada no se ignoraban, sino que se registraban y se tramitaban por la vía habitual, liberando el plan actual de victorias rápidas de tareas "estancadas" (Figura 1).
Figura 1. Quick Wins: esquema de planificación de medidas correctoras
Para evaluar el rendimiento se aplicaron dos KPI complementarios:
Número de peligros identificados por miembro del grupo de trabajo (unid./mes).
Proporción de peligros eliminados (%, acumulado).
Queríamos erradicar el espíritu tóxico del sistema de cuotas y por eso apostamos por el liderazgo y la iniciativa personal de los integrantes de los equipos de fábrica:
Establecimos los valores objetivo en un nivel mínimo para que solo marcaran la dirección del movimiento.
Desplazamos el foco hacia la monitorización mensual de la dinámica de los KPI.
Desvinculamos los indicadores de rendimiento del sistema de bonificaciones.
Éramos muy conscientes de la importancia de informar a todos los empleados desde el inicio sobre los cambios reales, fueran los que fuesen, sin engaños ni exageraciones.
💡 Sin victorias a corto plazo, demasiadas personas se rinden o se unen activamente a las filas de quienes se oponen al cambio, — John Kotter, autor del modelo clásico de gestión del cambio.
Por ello, todas las victorias rápidas las registramos en fichas informativas de "Antes y Después" (Figura 2), desplegando a través de ellas una pequeña pero muy dinámica campaña de comunicación.
Figura 2. Fichas de información sobre los cambios en curso
Por supuesto, la implementación de nuestras "Quick Wins" generó nuevos y considerables flujos de información. Para trabajar con este gran volumen de datos, necesitábamos una herramienta TI sencilla y cómoda.
En la fase inicial resultó ser totalmente suficiente disponer de los medios que teníamos a mano:
Repositorios electrónicos centralizados.
Archivos de Excel desarrollados especialmente con automatización en VBA (Visual Basic for Applications).
Estas soluciones sencillas —y, fíjese, gratuitas— proporcionaron casi toda la funcionalidad que necesitábamos:
Eliminaron el caos en el correo electrónico y en los archivos dispersos.
Ayudaron a verificar las observaciones y controlar su calidad.
Permitieron automatizar el análisis de datos y el seguimiento de los KPI.
Garantizaron la generación de los informes necesarios en el formato adecuado y en el momento oportuno.
4. Primeros resultados: rumbo correcto
La iniciativa "Quick Wins" nos aportó resultados interesantes (tabla).
En tan solo tres meses, nuestros pequeños grupos piloto detectaron y eliminaron casi la misma cantidad de peligros que todos los encargados y otros mandos intermedios de las plantas durante todo el año anterior: la diferencia fue de tan solo un 16%.
En la estructura general predominaban las siguientes categorías de peligros:
Mantenimiento de los puestos de trabajo.
Seguridad eléctrica.
Desplazamiento de personas.
Seguridad contra incendios.
Seguridad de los equipos.
Partes giratorias y móviles de los mecanismos.
Al mismo tiempo, uno de cada seis peligros (17%) tenía un potencial de accidente mortal.
Usted dirá: "¡No puede ser que todo fuera tan bien!", y tendrá razón.
Abandonar el hábito de muchos años de poner "marcas de verificación" en los registros de control no resultó fácil para algunos participantes. Había que ayudarles a comprender que ahora su función pasaba a ser clave, y que era un rol de liderazgo.
Superamos esta tarea aplicando dos herramientas adicionales:
Verificación y control de calidad de las observaciones, incluido el rechazo en caso de indicios de falsedad.
Evaluación regular de la contribución personal de los participantes al resultado global del equipo.
Al hacer balance, la dirección de la División reconoció que los objetivos fijados se habían alcanzado. De los tres equipos ganadores, se destacó especialmente al equipo líder, cuyos miembros recibieron incentivos económicos.
Sin embargo, nuestro principal logro es otro: todos los participantes de las "Quick Wins" pudieron mirarse a sí mismos y a los procesos de trabajo habituales con nuevos ojos. Se convencieron de la eficacia de los cambios venideros, probaron y reforzaron sus competencias prácticas.
Un aprendizaje no menos valioso obtuvo nuestro equipo de HSE. Encontramos soluciones a las cuestiones más complejas de metodología y organización del proceso. Esto nos ayudó a comprender con claridad qué funcionalidades necesitábamos en el futuro sistema TI corporativo.
Probablemente ya lo habrá adivinado: paralelamente al trabajo en las "Quick Wins", nos preparábamos para el lanzamiento de un programa de gestión a gran escala.
De este modo, nuestras observaciones de seguridad se iniciaron, como suele decirse, con total normalidad. Todos los equipos cumplieron sus tareas adecuadamente y se encuentran en buena forma.
De momento lo dejamos aquí.
* * *
En la siguiente parte del artículo hablaremos sobre nuestro programa "¡Mira a tu alrededor!":
Por qué NO es un software informático (o mejor dicho, no solo eso).
Para qué necesitamos los "objetos de control".
Cómo se distribuyó la responsabilidad personal.
Qué es la motivación progresiva hacia el trabajo seguro.
Y algo más...
Continuará.
¡No se lo pierda!