🛡️Safety: Programme d'observation de la sécurité (UC RUSAL) | Partie 2
Rappelle-toi, Frodon : une fois sur la Route, si tu ne retiens pas tes pas, nul ne sait où tu pourrais être entraîné, — J. R. R. Tolkien, « Le Seigneur des Anneaux »
1. Que mange la culture de sécurité au petit-déjeuner ?
Dans la première partie de cet article (https://hsedays.com/insights/safety-observations-rusal-part-1), nous avons évoqué le principe d'« un nombre suffisant d'yeux » et ses avantages par rapport au cadre rigide du contrôle à trois niveaux.
Je pense que vous comprenez maintenant pourquoi nous avons choisi l'appel direct à l'action « Regarde autour de toi ! » comme nom pour notre programme d'observations de la sécurité.
À l'époque, au sein de la toute nouvelle division Downstream d'UC RUSAL, notre équipe faisait face à un défi de taille. Il fallait garantir une production fiable et ininterrompue — sans blessure ni accident — sur l'ensemble des 11 sites, répartis à travers la Russie et même à l'étranger.
Nous devions bâtir pierre par pierre le système HSE d'entreprise et mettre en place une gestion réellement efficace basée sur les meilleures pratiques connues.
Le programme « Regarde autour de toi » est devenu un élément clé de notre Stratégie (https://hsedays.com/insights/safety-acting-together-rusal).
Au tout début de nos travaux, en 2018, la situation sur nos sites ressemblait à un patchwork. Dans certaines usines, le contrôle classique à trois niveaux était en vigueur, dans d'autres, il y en avait quatre, dans d'autres encore, la méthode des « feuilles de route » était utilisée, et par endroits, le contrôle systématique était tout simplement absent.
Nous comprenions bien qu'approuver une réglementation unique par arrêté était une affaire rapide et peu complexe. Cependant, qu'est-ce que cela changerait sur le terrain dans l'ensemble de nos 11 entreprises ? Quel impact cela aurait-il sur le comportement des ouvriers et de leurs responsables ?
Les réglementations semblent souvent être la voie de la facilité, mais ce n'est que du papier. À elles seules, elles ne peuvent rendre la gestion de la sécurité efficace.
Comme le disait un grand classique du management moderne : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner ».
💡 Dans notre cas, ce n'est autre que la culture de sécurité qui dévore la stratégie ainsi que les réglementations.
Il fallait changer la philosophie même du processus. Mais comment y parvenir ?
Une situation semblable à celle du roman des frères Strougatski : « Trois chemins s'ouvraient à lui, et sur chacun il était écrit : „Si tu vas à droite, tu perdras ton cheval, si tu vas à gauche...“ — bref, le choix classique ».
Et vous, par quoi auriez-vous commencé ?
2. Démarrage rapide : miser sur les victoires
Des changements d'une telle ampleur ne sont pas chose simple. C'est pourquoi nous avons décidé de préparer minutieusement le lancement et de nous assurer le soutien de nos collègues dans les usines.
Le succès de l'ensemble du projet en dépendait.
💡 Les gens ne s'opposent pas au changement en soi. Ils s'opposent au fait d'être changés de force, privés de droit de parole dans le processus, — Richard Beckhard, l'un des fondateurs du concept de développement organisationnel.
Il fallait faire en sorte que nos collègues :
Comprennent clairement chaque étape suivante.
Acquièrent une nouvelle expérience en se débarrassant progressivement des pratiques obsolètes et inefficaces.
Se sentent en sécurité : voient que le sol ferme ne se dérobe pas sous leurs pieds.
Notre idée était simple — former une équipe « pilote » dans chaque entreprise et, grâce à ses membres, commencer immédiatement les observations de sécurité.
Nous ne cherchions pas seulement des partisans, mais des leaders du changement capables d'aider à surmonter l'inertie organisationnelle et de rendre la transformation maîtrisée et dynamique.
Nous avons nommé cette initiative de manière traditionnelle — « Victoires rapides » (Quick Wins). Je suis certain que beaucoup d'entre vous en ont déjà entendu parler.
Rappelons brièvement l'essentiel : dès le démarrage des changements, identifier et réaliser des tâches simples et peu coûteuses offrant des résultats réels ici et maintenant. À ce stade, nous avions besoin de victoires sur les dangers « chroniques » — ceux qui avaient pris racine autrefois et étaient devenus des « particularités » du milieu de travail.
💡 L'équipe de réformateurs doit compter suffisamment de dirigeants influents pour empêcher les autres employés de saboter le processus de transformation, — John Kotter, auteur du modèle classique de conduite du changement.
Nos groupes pilotes étaient restreints — de 4 à 6 personnes —, et leur composition individuelle ressemblait à ceci :
Directeur technique (chef de groupe).
Mécanicien en chef.
Énergéticien en chef.
Chef de secteur ou agent de maîtrise principal.
Spécialiste HSE.
Un tel équilibre de compétences permettait de traiter toutes les questions clés :
Réactivité : prise de décision directement sur le terrain lors de la visite, allocation de ressources sans longues validations.
Expertise technique : identification précise des problèmes liés aux équipements, aux réseaux d'ingénierie, aux bâtiments et aux structures.
Vigilance opérationnelle : compréhension approfondie des risques cachés dans les technologies et les processus de travail.
Soutien méthodologique : accompagnement des activités du groupe par un expert HSE.
3. Du contrôle au leadership
L'initiative « Victoires rapides » ne remplaçait pas le contrôle HSE existant, mais s'appliquait en parallèle. Elle était axée uniquement sur le troisième niveau, le renforçait et le rendait plus souple et plus dynamique :
Leadership tangible : les visites se sont transformées en un outil vivant d'impact direct pour les dirigeants d'entreprises.
Dynamisme plutôt que bureaucratie : le troisième niveau est devenu de fait un PC opérationnel, et la fréquence des visites s'est accrue jusqu'à une par semaine ou plus, au lieu de l'ancien format « une fois par mois ».
Visibilité numérique : la prise de photos obligatoire des dangers identifiés et de leur élimination a rendu le travail transparent et les résultats obtenus extrêmement objectifs.
Échange d'idées vivant plutôt que surveillance : les dangers identifiés et les mesures visant à les éliminer étaient discutés sur place avec les responsables et les employés des services inspectés.
Actions immédiates plutôt que validations : tous les dangers majeurs pouvant être éliminés rapidement et sur les budgets OPEX étaient immédiatement pris en charge. En parallèle, les mesures nécessitant un financement complémentaire ou une mise en œuvre plus longue n'étaient pas ignorées, mais enregistrées et traitées selon la procédure habituelle, dégageant ainsi le plan de victoires rapides des tâches bloquées (figure 1).
Figure 1. Victoires rapides : schéma de planification des mesures correctives
Pour évaluer l'efficacité, deux KPI complémentaires ont été utilisés :
Nombre de dangers identifiés par membre du groupe de travail (unités/mois).
Part des dangers éliminés (%, cumulatif).
Nous voulions éradiquer l'esprit même d'un système répressif toxique des « quotas » et avons donc misé sur le leadership et l'initiative personnelle des membres des équipes d'usine :
Fixé le niveau des objectifs au minimum afin de donner uniquement une orientation générale.
Déplacé l'attention vers un suivi mensuel de la dynamique des KPI.
Déconnecté les indicateurs de performance du système de primes.
Nous comprenions parfaitement l'importance d'informer l'ensemble des collaborateurs dès le départ des changements réels — quels qu'ils soient, sans tromperie ni exagération.
💡 Sans victoires à court terme, trop de gens abandonnent ou rejoignent activement les rangs de ceux qui résistent au changement, — John Kotter, auteur du modèle classique de conduite du changement.
C'est pourquoi nous avons consigné toutes les victoires rapides dans des fiches d'information « Avant / Après » (figure 2), en déployant grâce à elles une petite campagne de communication très dynamique.
Figure 2. Fiches d'information sur les changements en cours
Bien entendu, la mise en œuvre de nos « Victoires rapides » a généré de nouveaux flux d'information très importants. Pour traiter ce grand volume de données, nous avions besoin d'un outil informatique simple et pratique.
Au stade du démarrage, les moyens à disposition se sont avérés amplement suffisants :
Espaces de stockage électroniques centralisés.
Fichiers Excel spécialement développés avec automatisation sous VBA (Visual Basic for Applications).
Ces solutions simples — et, soulignons-le, gratuites — ont fourni la quasi-totalité des fonctionnalités nécessaires :
Éliminé le chaos dans les échanges de courriels et les fichiers dispersés.
Aidé à vérifier les observations et à en contrôler la qualité.
Permis d'automatiser l'analyse des données et le suivi des KPI.
Assuré la génération des rapports requis au format approprié et au bon moment.
4. Premiers résultats — tout va pour le mieux
L'initiative « Victoires rapides » nous a apporté des résultats intéressants (tableau).
En seulement trois mois, nos groupes pilotes restreints ont détecté et éliminé presque autant de dangers que l'ensemble des agents de maîtrise et autres responsables de ligne des usines pendant toute l'année précédente — la différence n'étant que de 16 %.
Dans la structure globale, les catégories de dangers suivantes prédominaient :
Tenue des postes de travail.
Sécurité électrique.
Déplacement du personnel.
Sécurité incendie.
Sécurité des équipements.
Pièces rotatives et mobiles des mécanismes.
Pourtant, un danger sur six (17 %) présentait un potentiel d'accident mortel.
Vous direz : « Impossible que tout se soit passé aussi bien ! » — et vous aurez raison.
Abandonner l'habitude ancrée depuis des années de « cocher des cases » dans les registres de contrôle n'a pas été facile pour certains participants. Il a fallu les aider à prendre conscience que leur rôle devenait central — et qu'il s'agissait d'un rôle de leader.
Nous avons réussi cette tâche en appliquant deux outils complémentaires :
La vérification et le contrôle qualité des observations, y compris le rejet en cas de signes de non-fiabilité.
L'évaluation régulière de la contribution personnelle des participants au résultat global de l'équipe.
En dressant le bilan, la direction de la Division a estimé que les objectifs fixés avaient été atteints. Parmi les trois équipes gagnantes, l'équipe arrivant en tête a été particulièrement distinguée — ses membres ont reçu des primes financières.
Cependant, notre principale réussite réside ailleurs : tous les participants aux « Victoires rapides » ont pu porter un regard nouveau sur eux-mêmes et sur leurs processus de travail habituels. Ils se sont convaincus de l'efficacité des changements à venir, ont testé et renforcé leurs compétences pratiques.
Une expérience tout aussi précieuse a été acquise par notre équipe HSE. Nous avons trouvé des solutions aux questions méthodologiques et organisationnelles les plus complexes. Cela nous a aidés à comprendre clairement quelles fonctionnalités nous seraient nécessaires dans notre futur système informatique d'entreprise.
Vous l'aurez sans doute deviné : parallèlement aux travaux sur les « Victoires rapides », nous nous préparions au lancement d'un programme de gestion à grande échelle.
Ainsi, nos observations de sécurité ont démarré, comme on dit, de manière optimale. Toutes les équipes ont mené à bien leurs missions et abordent la suite sereinement.
Sur ce, nous tirons un trait pour le moment.
* * *
Dans la prochaine partie de cet article — une présentation de notre programme « Regarde autour de toi » :
Pourquoi ce n'est PAS un logiciel informatique (ou plutôt, loin d'être seulement cela).
Pourquoi nous avons eu besoin d'« objets de contrôle ».
Comment la responsabilité individuelle a été répartie.
Ce qu'est la motivation progressive pour le travail en toute sécurité.
Et bien d'autres choses encore...
À suivre.
Ne manquez pas la suite !