#Quản lý trực tuyến
Phái thủ lĩnh tiểu đoàn giương cao thánh giá OHS. Tước đoạt ngai vị oai quyền từ chiếc ghế bọc nhung HSE nhồi thẳng vô tĩnh mạch lính trực ca. Cô đặc vị ngọt của quyền lực ép mấy ông quan tép riu bớt diễn kịch phải lăn xả làm báo.',
Văn hóa an toàn là động lực của văn hóa sản xuất
Tích hợp văn hóa an toàn vào các quy trình sản xuất của doanh nghiệp thông qua các công cụ sản xuất tinh gọn (Lean) và hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Chuyển đổi vai trò của quản lý trực tiếp từ quản lý chỉ đạo sang lãnh đạo phát triển bằng cách sử dụng kiểm tra an toàn hành vi và hệ thống Near Miss. Thực tiễn này nhằm mục đích vượt qua xung đột giữa việc hoàn thành kế hoạch và an toàn, giảm tổn thất sản xuất và tăng hiệu quả vận hành.
Lãnh đạo: Bạn thực sự cần nó sao?!
Chuyển đổi văn hóa an toàn tại doanh nghiệp công nghiệp lớn thông qua việc chuyển dịch từ kiểm soát chỉ đạo sang lãnh đạo truyền cảm hứng. Triển khai các công cụ phản hồi phát triển, kiểm tra hành vi an toàn và các nguyên tắc văn hóa công bằng (Just Culture) để chủ động xử lý các tai nạn nhỏ và tình huống suýt xảy ra (near miss).
Tư duy của người quản lý và nhà lãnh đạo
4 giải pháp đơn giản để cải thiện giao tiếp với người lao động
Lãnh đạo trong an toàn lao động: Tại sao người quản lý định hình văn hóa an toàn
Có thể xây dựng nguyên tắc "Tôi muốn, tôi làm" trong lĩnh vực HSE cho người quản lý không?
Thực tiễn xây dựng hệ thống quản lý rủi ro theo khái niệm "An toàn II"
Triển khai khái niệm "An toàn II" với trọng tâm là phân tích các hoạt động làm việc thành công và những sai lệch tích cực. Trao quyền đại diện HSE cho các quản lý tuyến đầu (trưởng ca và trưởng bộ phận) để thu thập thông tin về các sai sót và rủi ro tiềm ẩn trực tiếp tại nơi làm việc.
Lãnh đạo trong an toàn: Những lầm tưởng và thực tế
Triển khai lãnh đạo phục vụ và áp dụng phương pháp Bow-Tie để đánh giá các quyết định quản lý HSE. Chương trình bao gồm đào tạo bắt buộc cho quản lý tuyến đầu (First Line Management) và phân tích phẩm chất lãnh đạo qua 4 khía cạnh: giao tiếp, tương tác, ra quyết định dựa trên rủi ro và lãnh đạo cá nhân.
Quản lý rủi ro chính và trọng yếu qua mô hình nơ bướm
Công ty chuyển sang phương pháp định hướng rủi ro qua chương trình "Khung an toàn". Áp dụng mô hình "nơ bướm" để ưu tiên các rủi ro nghiêm trọng và trọng yếu, phát triển rào cản bảo vệ và lập ngân sách mục tiêu cho các hoạt động HSE. Triển khai công cụ phân tích rủi ro cho quản lý tuyến và loại bỏ các thực tiễn không hiệu quả.