Từ hệ thống đến sáng kiến: Lãnh đạo – yếu tố kích hoạt sự thay đổi văn hóa an toàn

Mức chững lại của tai nạn và giới hạn của các giải pháp kỹ thuật

Trong quá trình phát triển của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào, sẽ đến lúc các phương pháp giảm thiểu tai nạn truyền thống không còn mang lại hiệu quả rõ rệt. Việc nâng cấp thiết bị, tự động hóa quy trình và áp dụng hệ thống khóa liên động giúp giảm đáng kể số lượng sự cố, nhưng theo thời gian, các số liệu thống kê sẽ chững lại. Trong bài phát biểu của mình, Ekaterina Zhiteneva phân tích nguyên nhân của hiện tượng này thông qua ví dụ về một doanh nghiệp khai thác mỏ. Phân tích cho thấy khoảng 70% các ca chấn thương liên quan đến yếu tố con người — hành vi vô thức hoặc không an toàn của nhân viên. Trong những điều kiện như vậy, việc viết các hướng dẫn mới hoặc tăng cường kiểm soát không giải quyết được vấn đề, vì con người có xu hướng mắc sai lầm hoặc «đi đường tắt».

Để chuyển sang cấp độ trưởng thành tiếp theo của văn hóa an toàn, cần phải làm việc với hành vi của con người. Diễn giả nhấn mạnh rằng các quản lý cấp cơ sở đóng vai trò then chốt trong quá trình này. Chính họ là người định hình môi trường sản xuất và có ảnh hưởng lớn nhất đến tập thể. Tuy nhiên, để có một sự thay đổi chất lượng, người quản lý không chỉ cần là một nhà quản lý giỏi — họ cần trở thành một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng.

Tam giác lãnh đạo và tư duy lại các thực tiễn thường nhật

Cơ sở của sự chuyển đổi là việc phát triển một phương pháp luận rõ ràng, dựa trên nguyên tắc «lãnh đạo đào tạo lãnh đạo». Bài phát biểu xem xét chi tiết mô hình «tam giác lãnh đạo trong an toàn», bao gồm ba yếu tố: tấm gương cá nhân của người lãnh đạo, ảnh hưởng đến đội ngũ và việc thường xuyên áp dụng các thực tiễn an toàn. Khái niệm này đã giúp chuyển những lập luận trừu tượng về lãnh đạo thành khía cạnh thực tiễn, dễ hiểu đối với công nhân sản xuất.

Sự chú ý đặc biệt được dành cho việc tư duy lại các công cụ hiện có. Diễn giả chỉ ra thông qua ví dụ về đánh giá an toàn hành vi (BBS), cách nhận thức về nó thay đổi ở các cấp độ văn hóa khác nhau. Nếu ở cấp độ phản ứng, BBS chỉ được coi là công cụ để tìm kiếm người vi phạm và trừng phạt, thì khi chuyển sang văn hóa chủ động, nó biến thành một cuộc đối thoại bình đẳng. Nhiệm vụ của dự án không phải là áp dụng các quy định mới, mà là thổi ý nghĩa mới vào các thực tiễn cũ, trong đó mục tiêu chính là xác định các rủi ro tiềm ẩn và nhận phản hồi từ người lao động.

Quản lý sự thay đổi: từ phản kháng đến nhận thức

Việc áp dụng các thực tiễn lãnh đạo chắc chắn sẽ gặp phải sự phản kháng và rủi ro rơi vào hình thức. Để vượt qua những rào cản này, lý thuyết quản lý sự thay đổi cổ điển của Kurt Lewin («rã đông — thay đổi — đóng băng») đã được sử dụng. Thuật toán ba bước đơn giản này đã giúp các nhà quản lý cấu trúc công việc với cấp dưới: từ việc chuẩn bị các lập luận và chọn phong cách giao tiếp đến việc củng cố hành vi đúng đắn thông qua khen ngợi và phản hồi thường xuyên.

Ngoài ra, mô hình lãnh đạo theo tình huống đã được tích cực áp dụng trong dự án. Các nhà quản lý được đào tạo để chọn phong cách tương tác (chỉ đạo, hướng dẫn, hỗ trợ hoặc ủy quyền) tùy thuộc vào mức độ năng lực và động lực của từng nhân viên cụ thể. Điều này giúp thoát khỏi các phản ứng rập khuôn đối với các vi phạm và bắt đầu xây dựng giao tiếp hiệu quả nhằm phát triển thái độ nhận thức về an toàn.

Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:

• Tại sao các biện pháp bảo vệ kỹ thuật theo thời gian không còn làm giảm tỷ lệ tai nạn và làm thế nào để vượt qua sự chững lại này?
• Sự khác biệt cơ bản giữa một nhà quản lý và một nhà lãnh đạo trong bối cảnh an toàn sản xuất là gì?
• Làm thế nào để áp dụng lý thuyết của Kurt Lewin và lãnh đạo theo tình huống để thay đổi thái độ của người lao động đối với HSE?
• Làm thế nào để chuyển đổi đánh giá an toàn hành vi từ một công cụ trừng phạt thành một cuộc đối thoại hiệu quả?
• Cần thực hiện những bước nào để vượt qua sự phản kháng của các quản lý cấp cơ sở và tránh tính hình thức khi áp dụng các thực tiễn mới?