Umweltrisiken. Expertengruppe. Erwartung und Realität

Eine weltweit verbreitete Praxis zur Identifizierung und Bewertung von Umweltrisiken ist der Einsatz des Instruments ENVID (Environmental Identification). ENVID ist eine „ökologische“ Anpassung des noch bekannteren Instruments HAZID (Hazard Identification). Hinter diesen furchteinflößenden Namen verbirgt sich eine ganz einfache und zugängliche Methode – ein strukturiertes Brainstorming. Die Methode ist in der Tat einfach, aber wie man weiß, hat Einfachheit ihren Preis. Was ist der Preis der Einfachheit? Die Effizienz einer Risikositzung mit ENVID hängt von der Qualität der Arbeit der Expertengruppe ab.

„Das ist ja nichts Neues!“, werden Sie sagen.

Doch es geht hier nicht um eine Abstufung der Bewertung der Gruppeneffizienz von „befriedigend“ bis „ausgezeichnet“.

Die Realität sieht so aus, dass die Bewertung bei „miserabel“ beginnt.

Die klassische Vorbereitung besagt, dass folgende Personen zur Risikositzung hinzugezogen werden sollten:

• Produktionsleiter;
• Umweltschutzbeauftragte;
• Abteilungen für technische Entwicklung;
• Instandhaltungsdienste;
• Projektbüros, Bauingenieure;
• Vertreter anderer Fachbereiche.

Natürlich sollte jeder Vertreter ein Experte auf seinem Gebiet sein, offen kommunizieren und insgesamt ein Vorzeigemitarbeiter sein – also eine Person wie von einem Motivationsplakat.

Ist es realistisch, eine solche Gruppe zusammenzustellen? In der Theorie ja, in der Praxis habe ich das noch nie erlebt. Es gibt immer Kompromisse.

Betrachten wir die folgende Situation: Geplant ist eine eintägige Präsenz-Risikositzung mit einer Dauer von 5 Stunden. Unsere Aufgabe ist es, Experten auszuwählen. Versuchen wir, den Wert der folgenden typischen Vertreter zu bewerten:

1. Der oberste Chef. Weiß alles über alles, kann aber aufgrund seines Terminkalenders nur für ein Grußwort zur Sitzung erscheinen.
2. Ein hoher Vorgesetzter. Weiß viel, schickt aber in der Regel seinen Stellvertreter aus der Finanzabteilung.
3. Ein überlasteter Experte. Weiß viel, kann aber nur in den Pausen zwischen anderen Besprechungen teilnehmen.
4. Ein überlasteter Experte. Kann sich nur per ZOOM zuschalten.
5. Ein Experte. Hat Angst oder scheut sich, seine Meinung zu äußern, und schweigt in der Regel bei Besprechungen.
6. Ein Experte. Ich kann nicht kommen, aber schicken Sie mir die Ergebnisse, ich werde meine Gedanken später ergänzen.
7. Die gesamte Umweltschutzabteilung mit einem Leiter, der seine Mitarbeiter nicht zu Wort kommen lässt.

Glauben Sie, das ist grotesk?

Nein, das ist die Realität.

Wie läuft die Arbeit einer solchen Gruppe ab?

• Die ersten 15 Minuten: Worte über Wichtigkeit und Engagement.
• Innerhalb der ersten Stunde werden die meisten Führungskräfte unerwartet wegen dringender Angelegenheiten weggerufen.
• Die Videokonferenz ist verbunden, aber von der anderen Seite kommt keine Aktivität.
• Nach der Mittagspause verschwinden fast alle, außer den Umweltschutzbeauftragten.
• Die schweigsamen Experten arbeiten weiter, aber eben schweigend.
• Die Videokonferenz wird unbemerkt beendet.
• In den letzten Stunden versuchen der Leiter der Risikositzung, ein Umweltschutzbeauftragter und ein paar inaktive Mitarbeiter, Ideen zu generieren. Von Effizienz kann hier keine Rede sein.

Wie stellt man eine Expertengruppe zusammen, die ein Ergebnis liefert, das besser als „befriedigend“ ist?

Grundregeln:

• Der Mitarbeiter kann persönlich (vor Ort) teilnehmen;
• Der Mitarbeiter kann an der gesamten Risikositzung ohne wesentliche Ablenkungen teilnehmen;
• Der Mitarbeiter ist offen und kann seine persönliche Meinung frei äußern;
• In der Sitzung sind keine Personen anwesend, die die Meinung anderer blockieren könnten, d. h. Personen, die es nicht zulassen, dass eine Meinung geäußert wird, die der offiziellen Position widerspricht.
• Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen.
• Mitarbeiter von anderen Partnerunternehmen, die an ähnlichen eigenen Veranstaltungen teilgenommen haben (falls vorhanden).
• Gesamtzahl der Teilnehmer: 6 – 8 Personen.
• Jagen Sie nicht nach Titeln. Ein einfacher Spezialist mit einer offenen Einstellung ist effektiver als eine hohe Führungskraft, die ständig durch andere Besprechungen abgelenkt wird.