Tác giả: Anton Turtanov, Head of Environmental Protection and Ecology Department — EuroChem
Một thực hành phổ biến trên thế giới để nhận diện và đánh giá rủi ro môi trường là sử dụng công cụ ENVID (Environmental identification). ENVID là một sự thích nghi về mặt "môi trường" của công cụ HAZID (Hazard identification) vốn còn nổi tiếng hơn. Đằng sau những cái tên nghe có vẻ đáng sợ này là một phương pháp khá đơn giản và dễ tiếp cận – động não có cấu trúc (structured brainstorming). Phương pháp này thực sự đơn giản, nhưng như chúng ta đã biết, sự đơn giản nào cũng có cái giá của nó. Cái giá của sự đơn giản là gì? Hiệu quả của một phiên thảo luận rủi ro sử dụng ENVID phụ thuộc hoàn toàn vào chất lượng làm việc của nhóm chuyên gia.
“Có gì mới đâu!” - bạn sẽ nói như vậy.
Nhưng, chúng ta không nói về việc phân cấp hiệu quả làm việc của nhóm từ “trung bình” đến “xuất sắc”.
Thực tế là đánh giá thường bắt đầu từ mức “tệ hại”.
Cách chuẩn bị kinh điển nói về việc cần mời những thành phần sau tham gia phiên thảo luận rủi ro:
- Lãnh đạo sản xuất;
- Chuyên gia môi trường;
- Bộ phận phát triển kỹ thuật;
- Bộ phận sửa chữa;
- Văn phòng dự án, đơn vị thi công;
- Đại diện của các lĩnh vực khác.
Tất nhiên, mỗi đại diện phải là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình, có tư duy cởi mở và nhìn chung là một nhân viên kiểu mẫu – tức là người bước ra từ các tấm áp phích truyền động lực.
Liệu có thực tế khi tập hợp một nhóm như vậy không? Về lý thuyết thì có, nhưng trên thực tế tôi chưa bao giờ thấy. Luôn luôn có sự thỏa hiệp.
Hãy xem xét tình huống sau. Một phiên thảo luận rủi ro trực tiếp kéo dài 5 giờ được lên kế hoạch. Nhiệm vụ của chúng ta là lựa chọn chuyên gia. Hãy thử đánh giá giá trị của những đại diện điển hình sau đây:
- Lãnh đạo cao nhất. Biết tất cả mọi thứ, nhưng do lịch trình làm việc nên chỉ có thể đến dự phiên họp để phát biểu khai mạc.
- Lãnh đạo lớn. Biết nhiều, nhưng thường cử phó tướng phụ trách tài chính đi thay.
- Chuyên gia bận rộn. Biết nhiều, nhưng chỉ có thể ghé qua vào giờ nghỉ giữa các cuộc họp.
- Chuyên gia bận rộn khác. Chỉ có thể tham gia qua ZOOM.
- Chuyên gia. Sợ hãi hoặc ngại bày tỏ ý kiến, thường im lặng trong các cuộc họp.
- Chuyên gia. Không thể đến được, nhưng bảo: "Cứ gửi kết quả cho tôi, sau đó tôi sẽ ghi thêm ý kiến của mình".
- Bộ phận môi trường đi đầy đủ cùng với lãnh đạo, người không cho phép nhân viên của mình phát biểu.
Bạn nghĩ đây là một sự cường điệu?
Không, đó là thực tế.
Công việc của một nhóm như vậy diễn ra như thế nào?
- 15 phút đầu tiên là những lời nói về tầm quan trọng và sự cam kết.
- Trong giờ đầu tiên, hầu hết các lãnh đạo bất ngờ bị gọi đi vì những việc khẩn cấp.
- Kết nối trực tuyến vẫn mở, nhưng phía bên kia không có hoạt động gì.
- Sau giờ nghỉ trưa, hầu như tất cả mọi người đều biến mất, ngoại trừ các chuyên gia môi trường.
- Các chuyên gia im lặng vẫn tiếp tục làm việc, nhưng trong im lặng.
- Kết nối trực tuyến âm thầm bị ngắt.
- Những giờ cuối cùng, chủ tọa phiên thảo luận cùng với chuyên gia môi trường và một vài nhân viên thụ động cố gắng tạo ra các ý tưởng. Không thể nói về hiệu quả của cách làm việc như vậy.
Làm thế nào để tập hợp một nhóm chuyên gia có khả năng đưa ra kết quả cao hơn mức “trung bình”.
Các quy tắc cơ bản:
- Nhân viên có thể làm việc trực tiếp;
- Nhân viên có thể tham gia toàn bộ phiên thảo luận rủi ro mà không bị xao nhãng đáng kể;
- Nhân viên cởi mở, có thể tự do bày tỏ ý kiến cá nhân;
- Trong phiên họp không có những người có khả năng ngăn chặn ý kiến của người khác, tức là những người không cho phép bày tỏ ý kiến trái ngược với quan điểm chính thức.
- Nhân viên đến từ các bộ phận khác nhau.
- Nhân viên từ các doanh nghiệp đối tác khác đã từng tham gia các hoạt động tương tự (nếu có).
- Tổng số người tham gia từ 6-8 người.
- Đừng chạy theo chức vụ. Một chuyên gia cấp dưới với thái độ sống cởi mở sẽ hiệu quả hơn một lãnh đạo lớn liên tục bị phân tâm bởi các cuộc họp khác.