HSE-Supervising: Ein Schlüsselinstrument für die Organisation systematischer Kontrollen

Kontext: Warum die Kontrolle von Auftragnehmern zur Herausforderung wurde

Das Management von Auftragnehmern war für viele Unternehmen lange Zeit ein blinder Fleck. Arbeiten wurden ausgelagert und damit scheinbar auch die Verantwortung. Die Statistik ist jedoch unerbittlich: Bei Bau- und Investitionsprojekten entfallen etwa 70 % der Verletzungen auf Auftragnehmer. Die NLMK-Gruppe, in der weltweit Zehntausende von Auftragnehmern tätig sind, sah sich mit der Notwendigkeit konfrontiert, ihren Ansatz zur Kontrolle dieser Firmen grundlegend zu ändern. Anton Panin, Projektmanager der NLMK-Gruppe, erläutert, wie das Instrument des Supervisings dabei half, trotz knapper eigener Ressourcen eine systematische Zusammenarbeit mit Auftragnehmern aufzubauen.

Von Ressourcenknappheit zur systematischen Kontrolle

Im Jahr 2019 erforderte die Situation entschlossenes Handeln: Das ehrgeizige Ziel, die LTIFR-Rate bis 2022 auf 0,5 zu senken, schien schwer erreichbar. Das Problem lag im Fehlen einer proaktiven Arbeit mit den Vorstufen von Unfällen – unsicheren Handlungen und Bedingungen. Innerhalb eines Jahres wurden in der gesamten Unternehmensgruppe weniger als tausend solcher Verstöße registriert. Es gab nichts zu analysieren, und die eigenen Ressourcen reichten für eine umfassende Kontrolle nicht aus.

Die Lösung war der Einsatz externer Auditoren – Supervisoren. Der Referent zeigt anhand eines Beispiels, dass Supervising nicht nur Aufsicht, sondern ein umfassendes Instrument ist. Von den Supervisoren wurde eine systematische Kontrolle verlangt: gezielte Arbeitsplatzinspektionen, Dokumentenprüfungen (Arbeitsausführungspläne, Arbeitsfreigaben), Datenerfassung und Analytik. Ebenso wichtig war jedoch ihre Rolle als Mentoren. Die Supervisoren sollten die Mitarbeiter schulen, Sicherheitsgespräche führen, an Rundgängen teilnehmen und bei der Kommunikation mit dem Auftraggeber helfen.

Spezifik der Kontrolle: Allgemeines Supervising und technische Aufsicht

In der Präsentation wird der Ansatz zur Aufteilung des Supervisings in zwei Richtungen detailliert betrachtet. Das allgemeine Supervising sorgte für eine systematische Kontrolle auf der Baustelle und fungierte als Bindeglied zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Der Supervisor in dieser Rolle ist kein Inspektor, sondern ein Mentor, der dabei hilft, die richtigen Prozesse zu etablieren.

Die zweite Richtung ist die technische Aufsicht, die sich auf spezifische und risikoreiche Arbeiten konzentriert, vor allem auf Arbeiten in der Höhe. Spezialisten mit fundierten Kompetenzen kontrollierten die Gerüstmontage, die korrekte Ausstellung von Arbeitsfreigaben und den eigentlichen Prozess der Höhenarbeiten.

Ergebnisse der Einführung: Von 1.000 auf 40.000 identifizierte Risiken

Die Auswirkungen der Einführung des Supervisings waren beeindruckend. Bis Ende 2023 stieg die Zahl der registrierten unsicheren Handlungen und Bedingungen von weniger als 1.000 auf 40.000. Das sind nicht nur Zahlen, sondern Zehntausende von verhinderten potenziellen Vorfällen. Dank der umfassenden Arbeit sank der Anteil der Verstöße bei Arbeiten in der Höhe von 38 % auf 13 %.

In drei Jahren führten die Supervisoren über 1.000 gezielte Inspektionen durch, deckten mehr als 100.000 Verstöße auf (von denen 98 % behoben wurden), schulten über 10.000 Mitarbeiter von Auftragnehmern und organisierten Hunderte von HSE-Meetings und -Foren. Infolgedessen sank die Gesamtverletzungsrate bei den Auftragnehmern um fast 60 %.

Lektionen und Fallstricke: Wie man den richtigen Partner auswählt

Der Referent betont, dass der Markt für Supervising-Dienstleistungen noch unausgereift ist. Es ist schwierig, fertige Spezialisten für spezifische Aufgaben zu finden. Die wichtigsten Lektionen, die NLMK gelernt hat:

• Sparen Sie nicht an der Qualität: Eine Senkung der Sätze führt zur Einstellung inkompetenter Spezialisten, die "nach Schema F" ohne Engagement arbeiten.
• Klare KPIs: Leistungsindikatoren sollten sich nicht auf die Anzahl der festgestellten Verstöße beschränken, da die Supervisoren sonst zu formalen Inspektoren werden. Es werden proaktive Metriken benötigt.
• Wettbewerb: Die Einbindung mehrerer Supervising-Unternehmen motiviert diese, die Servicequalität zu verbessern und neue Initiativen vorzuschlagen.
• Qualitätsausschüsse: Regelmäßige Treffen mit den Leitern der Supervising-Unternehmen helfen, die Arbeit anzupassen und Verbesserungsbereiche zu besprechen.

Was Sie in diesem Webinar lernen werden:

• Wie organisiert man eine effektive Kontrolle von Auftragnehmern bei einem Mangel an eigenen HSE-Spezialisten?
• Was ist der Unterschied zwischen allgemeinem Supervising und technischer Aufsicht, und wie kombiniert man sie?
• Wie legt man KPIs für externe Supervisoren richtig fest, damit sie nicht zu formalen Inspektoren werden?
• Welche Fehler werden bei der Auswahl eines Supervising-Unternehmens am häufigsten gemacht und wie kann man sie vermeiden?
• Wie rechtfertigt man gegenüber dem Management die Kosten für den Einsatz externer Supervisoren?