#Forum 2023
Wissen des HSE DAYS-Forums 2023. Ein menschenzentrierter Ansatz beim Aufbau von Vertrauen, Motivation von Managern unter Spagat zwischen hoher Intensität im Betrieb und Sicherheitsvorgaben.
Auf einer Wellenlänge! Wie es der Irkutsk Oil Company gelang, ein Kommunikationssystem aufzubauen und jeden in Sicherheitsfragen einzubeziehen
Ein mehrstufiges HSE-Kommunikationssystem, das Top-Management, Linienpersonal und Auftragnehmer umfasst. Es beinhaltet regelmäßige Interaktionsplattformen (Komitees, Foren, Stopp-Stunden, Sicherheitstage) für offenen Dialog, Unfallanalyse und Feedback-Sammlung, was die Unfallrate deutlich senkte und die Sicherheitskultur verbesserte.
HSE-Supervising: Ein Schlüsselinstrument für die Organisation systematischer Kontrollen
Einführung des Supervising-Instruments zur systematischen Kontrolle von Auftragnehmern bei Bau- und Investitionsprojekten. Die Praxis umfasst den Einsatz externer Auditoren für gezielte Inspektionen, Dokumentenprüfungen, technische Aufsicht bei risikoreichen Arbeiten (in der Höhe) und die Schulung von Mitarbeitern der Auftragnehmer.
Fremdfirmenmanagement bei EPC-Projekten. Ansätze zur Schulung, Motivation und Entwicklung von Mitarbeitern der Auftragnehmer
Umfassendes HSE-Managementsystem für Fremdfirmen bei großen EPC-Projekten. Beinhaltet Eingangstests mit Muttersprachlern, praktisches Training auf Übungsgeländen, VR-Simulatoren für Fachpersonal und die Automatisierung der Erfassung von Schulungen und Verstößen.
Zusammenarbeit mit Partnern bei INK
Ein fünfstufiges Managementsystem für Auftragnehmer, das die Klassifizierung von Verträgen nach Risikoniveau, eine punktbasierte Qualifikationsbewertung (Ampelsystem), eine automatisierte Standortzulassung und regelmäßige Audits umfasst. Es wurden Instrumente für Kommunikation und Einbindung implementiert: ein persönliches Konto für Vertragspartner, ein obligatorischer 14-tägiger Einführungskurs, Sicherheitsforen, der „Sichere Donnerstag“ und ein Wettbewerb für den besten Auftragnehmer mit einem Preispool.
Wie steuert man Risiken bei der Arbeit mit Auftragnehmern?
Ein umfassendes Risikomanagementsystem für Auftragnehmer, einschließlich Umfangsdefinition, Projektrisikobewertung, Eingangskontrolle und Audits. Diese Praxis senkte die LTIFR-Rate in drei Jahren um über 50 %.
Kreislauf von Wasser und Stahl. Mission machbar
Einführung von Wasser- und Abfallrecyclingtechnologien in einem großen Metallurgieunternehmen für den Übergang zur Kreislaufwirtschaft. Einsatz von Phytosanierung für Abwasser mit einheimischen Pflanzen und Biotests von Gewässern zur Bewertung der tatsächlichen Umweltauswirkungen.
Umweltstrategie der Metalloinvest-Gruppe
Integration von Umweltzielen in das Wirtschaftsmodell eines großen Bergbau- und Metallurgieunternehmens. Übergang von der qualitativen zur quantitativen und finanziellen Bewertung von Umweltrisiken, wobei Umweltinitiativen (Modernisierung der Gasreinigung, geschlossener Wasserkreislauf, Steilförderer) durch das Prisma der Kapitalrendite und der Steigerung der Produktionseffizienz betrachtet werden.
Umsetzung der Prinzipien der nachhaltigen Entwicklung durch die RZD
Umsetzung der Umweltstrategie der RZD zur Erreichung der Klimaneutralität bis 2050. Einführung eines Umweltüberwachungssystems, Entwicklung erneuerbarer Energien, Aufstellung von Leergutautomaten und Verarbeitung von Industrieabfällen.
Manuelle Steuerung oder einheitliche Methodik: Welche Option wählen?
Einführung einer einheitlichen Methodik für das Umweltrisikomanagement bei großen Investitions- und Bauprojekten (Stage-Gate-Ansatz). Die Praxis umfasst die Entwicklung standardisierter normativer Dokumente, die Anwendung des funktionsübergreifenden HAZID/ENVID-Ansatzes mit alphanumerischer Risikobewertung und die Digitalisierung des Überwachungsprozesses im IT-System des Unternehmens.
Metalloinvest: "Sicherheit vor Plan"
Einführung des Rechts des Linienpersonals, unsichere Arbeiten in einer kontinuierlichen metallurgischen Produktion zu stoppen. Die Praxis umfasst die Erfassung von Ablehnungen per App oder Papierformular, die Analyse jedes Falls auf Führungsebene zur Ursachenforschung und die Entwicklung von Ausgleichsmaßnahmen ohne Sanktionen für die Mitarbeiter.
Integration von HSE in Produktionssystempraktiken. Die Erfahrung von NLMK
Integration von HSE und operativer Effizienz durch funktionsübergreifende Teams und das System „Ideenbank“. Einführung von Lean-Management-Tools (5S, A3, Mapping, „5-Why“) in die tägliche HSE-Praxis, einschließlich Schichtbesprechungen und Standardarbeitsanweisungen.
T-HSE in der operativen Tätigkeit von EVRAZ
Transformation des HSE-Managementsystems (T-HSE) mit Fokus auf die Integration von Sicherheit in den Betrieb. Einführung von Tools zur Planung ungeplanter Arbeiten, Job Safety Analysis (JSA), Konkretisierung von Führungsrollen durch KPIs und einer digitalen Risiko-Heatmap auf Basis von Power BI.