Topik artikel ini didasarkan pada kebutuhan objektif untuk menganalisis makna konsep "faktor manusia" guna menyelesaikan masalah keselamatan produksi. Pemahaman tentang faktor manusia secara luas sering dianggap negatif, karena penyebab utama kecelakaan dan cedera dilihat sebagai ketidakpatuhan yang tidak disengaja maupun disengaja terhadap peraturan keselamatan (HSE), serta keputusan dan tindakan yang tidak memadai dari para pelaku produksi, mulai dari pekerja hingga direktur perusahaan. Selama inspeksi komprehensif dan investigasi peristiwa negatif (insiden, kecelakaan, dan cedera), pelanggaran spesifik terhadap peraturan keselamatan teridentifikasi, dan pelanggarnya ditentukan — biasanya pelaksana langsung: pekerja, mandor, kepala bagian — dan hukuman pun dijatuhkan kepada mereka.
Ketegasan dalam mematuhi peraturan keselamatan memang diperlukan, tetapi kebijakan yang terlalu represif justru merugikan, karena tidak berkontribusi pada peningkatan keselamatan produksi dan penurunan tingkat risiko operasional lebih lanjut. Pekerja menganggap hukuman sebagai suatu ketidakadilan, karena kekurangan yang mereka lihat dalam sistem organisasi produksi dan jaminan keselamatannya tetap diabaikan. Kekurangan ini menciptakan kondisi terjadinya pelanggaran persyaratan keselamatan dan sering kali memprovokasi pekerja untuk melakukannya.
Berikut adalah manifestasi faktor manusia di berbagai tingkat hierarki manajemen produksi.
1. Pengalaman penggalian terowongan tambang utama berkecepatan tinggi pada masa Soviet saat mencetak rekor nasional menunjukkan bahwa interaksi antara manusia dan perangkat teknis dalam setiap siklus teknologi dapat direncanakan dan diatur dengan sangat cermat sehingga, meskipun intensitas kerja sangat tinggi dan kurangnya pengalaman dalam mengatur proses tersebut, tidak ada kegagalan, kecelakaan, maupun cedera yang terjadi. Hal ini dikarenakan seluruh personel perusahaan — mulai dari direktur hingga mandor, ketua regu, dan pekerja — berpartisipasi dengan penuh minat dan tanggung jawab dalam perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian proses produksi tersebut.
2. Di tim penambangan yang dipimpin oleh peraih dua kali gelar Pahlawan Buruh Sosialis M.P. Chikh, selama bertahun-tahun tidak pernah terjadi kecelakaan dan cedera serius, karena sang mandor mengatur dan mengendalikan proses produksi sedemikian rupa sehingga sama sekali tidak ada ruang dan waktu untuk terjadinya kecelakaan dan cedera.
3. Seorang mandor tambang di area ekstraksi sebuah tambang di selatan Kuzbass berbagi pengalamannya:
— Saya tidak membiarkan pekerja saya melanggar peraturan keselamatan. Jika gas muncul, saya menghentikan mesin pemotong. Dispatcher menelepon saya: "Kenapa berhenti?" Saya jawab bahwa ada gas. Dia bertanya: "Apakah kamu tidak tahu apa yang harus dilakukan?" Saya menjawab: "Coba kamu tuliskan apa yang harus saya lakukan, nanti saya kerjakan." Dispatcher pun terdiam.
— Lalu bagaimana orang yang begitu jujur sepertimu belum dipecat dari tambang?
— Karena saya selalu memenuhi target secara rutin. Dan gas juga tidak muncul setiap saat.
— Bagaimana sikap pekerja Anda terhadap Anda?
— Sangat baik. Mereka melihat bahwa saya peduli pada mereka, keselamatan, kesehatan, dan gaji mereka.
— Bagaimana dengan manajemen tambang?
— Mereka menoleransinya.
4. Salah satu direktur tambang terbesar menceritakan pengalamannya: "Saya mengundang inspektur Gosgortekhnadzor (saya punya dua inspektur di tambang) dan bertanya: 'Mengapa kemarin Anda tidak menghentikan kepala bagian penggalian?'"
— "Karena dia sedang mengejar gelar Pahlawan Buruh."
— "Saya tahu. Sayalah yang membimbingnya menuju gelar itu. Anda tidak menghentikannya, tapi saya yang menghentikannya. Dan jika saya harus menghentikannya lagi setelah Anda membiarkannya — saya akan meminta manajemen Anda untuk menyingkirkan Anda dari tambang ini."
Namun saya tahu itu tidak akan berguna, karena para inspektur sudah "berkerabat" dengan para kepala bagian. Oleh karena itu, saya mengundang tiga pemuda yang baru lulus universitas dua tahun lalu, dan menawarkan mereka untuk menjadi inspektur saya. Saya menetapkan syarat: hentikan pekerjaan di mana pun yang bertentangan dengan persyaratan keselamatan. Saya mengeluarkan perintah, dan mereka pun mulai bekerja. Sehari kemudian, terjadi keributan penuh kemarahan dari para kepala bagian di kantor saya: "Penghentian macam apa ini?"
— "Itu adalah pelaksanaan dari perintah sah saya, karena kalian sendiri tidak bisa berhenti."
Sebulan kemudian keributan itu mereda, dan setengah tahun kemudian saya sudah memiliki tambang yang benar-benar berubah."
5. Menteri Industri Batubara Uni Soviet B.F. Bratchenko pada tanggal 31 Agustus 1971 mengeluarkan Perintah No. 393: "Atas melemahnya kendali terhadap kondisi keselamatan kerja di perusahaan-perusahaan kombinat, kegagalan dalam mengambil langkah-langkah efektif untuk mengurangi cedera kerja dan meningkatkan disiplin teknologi di antara pekerja teknik dan rekayasa (ITR) tambang, kepala kombinat Karagandaugol, P.M. Trukhin, diberikan teguran keras dan diperingatkan bahwa jika langkah-langkah yang diperlukan untuk memperbaiki kondisi keselamatan kerja di kombinat Karagandaugol tidak diambil, maka ia akan diberhentikan dari jabatannya." Setelah itu, kepala kombinat P.M. Trukhin — seorang Pahlawan Buruh Sosialis dan eksekutif industri batubara yang sangat berpengalaman — bersama dengan staf manajemen kombinat dengan cepat menemukan dan menerapkan sistem yang efektif untuk pengendalian risiko cedera personel yang andal. Sistem tersebut adalah jaringan inspeksi rute oleh ITR, mulai dari direktur tambang hingga mandor tambang giliran kerja. Masing-masing dari mereka diwajibkan untuk secara berkala memeriksa area yang ditugaskan kepada mereka, mencatat pelanggaran yang ditemukan, dan mengajukan proposal untuk memperbaikinya serta mencegahnya terulang kembali. Berdasarkan data dari inspeksi tersebut, langkah-langkah spesifik ditentukan saat merencanakan pekerjaan untuk bulan itu, dan pelaksanaannya kemudian dipantau. Hasilnya, tingkat cedera berhasil diturunkan hingga 4 kali lipat.
6. Kepala Direktorat Distrik Chelyabinsk dari Gosgortekhnadzor, V.Yu. Skovorodkin, menetapkan sebuah tujuan: "Saya ingin belajar melihat masalah sebelum itu terjadi. Jika saya bisa melihatnya, saya akan punya waktu untuk mengambil tindakan."
Penelitian yang dilakukannya memungkinkan pembagian semua bahaya menjadi lima tingkat.
Berdasarkan tipologi risiko operasional dan penilaian tingkatannya, V.Yu. Skovorodkin mengembangkan metode terprogram untuk menciptakan kondisi produksi yang aman. Dalam dua tahun, di dewan distrik, ia mengambil kendali atas 200 program dari perusahaan-perusahaan yang paling bermasalah. Dalam 5 tahun, tingkat cedera parah dan fatal di perusahaan industri di distrik tersebut berhasil diturunkan hingga setengahnya.
Contoh-contoh di atas menunjukkan bahwa kegiatan yang terarah dari para manajer dan spesialis perusahaan pertambangan, yang ditujukan untuk terus meningkatkan keselamatan dan efisiensi kerja, serta tingkat produksi secara keseluruhan, pasti akan membuahkan hasil positif baik dalam jangka pendek, menengah, maupun panjang. Kegiatan ini tidak menoleransi manifestasi negatif dari faktor manusia. Manifestasi negatif tersebut meliputi:
Diketahui bahwa 20 – 25% pelanggaran keselamatan (HSE) disebabkan oleh kurangnya disiplin dan kualifikasi pelaksana, sedangkan 75 – 80% disebabkan oleh kurangnya persiapan produksi, dan ini merupakan tanggung jawab langsung dari pihak manajemen. Namun, entah mengapa yang dihukum sebagian besar adalah para pelaksana, yang memicu ketidakpuasan tajam di kalangan mereka. Pekerja dan staf teknik junior (ITR) sangat tahu bahwa produksi tidak dipersiapkan dengan kualitas yang memadai, dan keadaan memaksa mereka untuk melanggar peraturan keselamatan demi memenuhi target rencana dalam indikator volume. Mereka juga paham bahwa mereka dihukum "bukan karena kesalahan mereka sendiri". Konflik produksi adalah sumber utama kecelakaan dan cedera yang disebabkan oleh manifestasi faktor manusia.