Temat artykułu wynika z obiektywnej konieczności analizy znaczenia pojęcia „czynnik ludzki” w celu rozwiązania problemu zapewnienia bezpieczeństwa produkcji. Powszechnie czynnik ludzki postrzegany jest negatywnie, ponieważ główną przyczyną awarii i wypadków wydaje się być przypadkowe lub celowe nieprzestrzeganie przepisów HSE, a także nieadekwatne do sytuacji decyzje i działania uczestników procesu produkcyjnego – od robotników po dyrektorów przedsiębiorstw. Podczas kompleksowych kontroli i dochodzeń w sprawie zdarzeń niepożądanych (incydentów, awarii i urazów) ujawniane są konkretne naruszenia przepisów HSE, ustalani są sprawcy – zazwyczaj bezpośredni wykonawcy: robotnicy, brygadziści, kierownicy oddziałów – i wymierzana jest im kara.
Rygorystyczne przestrzeganie przepisów HSE jest niezbędne, ale nadmiernie represyjny charakter takiej polityki szkodzi sprawie, nie przyczyniając się do dalszej poprawy bezpieczeństwa pracy i obniżenia poziomu ryzyka zawodowego. Pracownicy odbierają kary jako niesprawiedliwość, ponieważ dostrzegane przez nich braki w systemie organizacji produkcji i zapewnieniu jej bezpieczeństwa pozostają poza zakresem analizy. Braki te stwarzają warunki do naruszania wymogów bezpieczeństwa i często wręcz prowokują do nich pracowników.
Poniżej przedstawiono przejawy czynnika ludzkiego na różnych szczeblach hierarchii zarządzania produkcją.
1. Doświadczenia z szybkiego drążenia głównych wyrobisk górniczych w okresie radzieckim, podczas bicia ogólnokrajowych rekordów, pokazały, że interakcja ludzi i urządzeń technicznych w każdym cyklu technologicznym może być tak starannie zaplanowana i zorganizowana, że pomimo bardzo wysokiej intensywności pracy i braku doświadczenia w organizacji procesu, nie dochodzi do żadnych awarii sprzętu, wypadków ani urazów. Rzecz w tym, że w planowaniu, organizacji, realizacji i kontroli takich procesów produkcyjnych z zaangażowaniem i odpowiedzialnością uczestniczył cały personel przedsiębiorstwa — od dyrektora po brygadzistę, przodowego i robotnika.
2. W brygadzie wydobywczej dwukrotnego Bohatera Pracy Socjalistycznej M.P. Czicha przez wiele lat nie było poważnych awarii ani wypadków, ponieważ brygadzista tak zorganizował proces produkcyjny i kontrolował go, że na awarie i urazy po prostu nie było tam miejsca ani czasu.
3. Sztygar oddziału wydobywczego kopalni na południu Kuźbasu podzielił się swoim doświadczeniem:
— Nie pozwalam moim pracownikom łamać zasad HSE. Jeśli pojawia się gaz, zatrzymuję kombajn. Dzwoni do mnie dyspozytor: „Dlaczego stoisz?”. Odpowiadam, że poszedł gaz. On pyta: „A nie wiesz, co robić?”. Ja na to: „To napisz mi, co mam zrobić, a to zrobię”. Dyspozytor w odpowiedzi milczy.
— I jak takiego obrońcę prawdy do tej pory nie zwolnili z kopalni?
— Przecież regularnie wyrabiam normę. A gaz nie ulatnia się cały czas.
— A jak odnoszą się do pana pańscy pracownicy?
— Wspaniale. Widzą, że dbam o nich, o ich bezpieczeństwo, zdrowie i wypłatę.
— A kierownictwo kopalni?
— Toleruje mnie.
4. Jeden z dyrektorów największej kopalni opowiedział o swoim doświadczeniu: „Zaprosiłem do siebie inspektora Gosgortechnadzoru (miałem ich na kopalni dwóch) i pytam: »Dlaczego wczoraj nie zatrzymaliście kierownika oddziału przodkowego?«”
— »Przecież on idzie na Bohatera Pracy«.
— »Wiem. To ja go do tego tytułu prowadzę. Wy go nie zatrzymaliście, a ja to zrobiłem. I jeśli jeszcze raz będę musiał wstrzymać prace po waszej kontroli, to dopilnuję u waszego kierownictwa, żeby was z kopalni usunięto«.
Wiedziałem jednak, że to nic nie da, bo inspektorzy »zżyli się« z kierownikami oddziałów. Dlatego zaprosiłem do siebie trzech chłopaków, którzy dwa lata wcześniej skończyli studia, i zaproponowałem im, by zostali moimi inspektorami. Postawiłem warunek: zatrzymywać pracę tam, gdzie jest ona sprzeczna z wymogami bezpieczeństwa. Wydałem polecenie i poszli. Dzień później w moim gabinecie podniósł się oburzony wrzask kierowników oddziałów: »Co to za przestoje?«
— »To jest egzekwowanie moich prawomocnych wymagań, skoro sami nie potraficie się zatrzymać«.
Po miesiącu hałas ucichł, a po pół roku miałem już całkowicie odmienioną kopalnię”.
5. Minister Przemysłu Węglowego ZSRR B.F. Bratczenko 31 sierpnia 1971 r. wydał rozkaz nr 393: „Za osłabienie kontroli nad stanem HSE w zakładach kombinatu, niepodjęcie skutecznych działań w celu zmniejszenia wypadkowości przy pracy oraz poprawy dyscypliny technologicznej wśród personelu inżynieryjno-technicznego kopalń, udzielić nagany naczelnikowi kombinatu »Karagandaugol« P.M. Truchinowi i ostrzec go, że jeśli nie zostaną podjęte niezbędne środki w celu poprawy stanu HSE w kombinacie »Karagandaugol«, zostanie on odsunięty od zajmowanego stanowiska”. Po tym zdarzeniu naczelnik kombinatu P.M. Truchin — Bohater Pracy Socjalistycznej, niezwykle doświadczony menedżer przemysłu węglowego — wraz z kadrą kierowniczą kombinatu szybko znalazł i wdrożył skuteczny system niezawodnej kontroli ryzyka urazów personelu. Stała się nim sieć kontroli obchodowych prowadzonych przez personel inżynieryjno-techniczny, od dyrektora kopalni po sztygara zmianowego. Każdy z nich miał obowiązek okresowo wizytować przydzielony mu obszar, rejestrować wykryte naruszenia i zgłaszać własne propozycje ich usunięcia oraz zapobiegania im w przyszłości. Na podstawie danych z takich kontroli, podczas planowania prac na dany miesiąc, określano konkretne działania, a następnie kontrolowano ich wykonanie. W rezultacie wskaźnik wypadkowości spadł czterokrotnie.
6. Naczelnik Zarządu Czelabińskiego Okręgu Gosgortechnadzoru W.Ju. Skoworodkin postawił sobie za cel: „Chcę nauczyć się dostrzegać problem, zanim on wystąpi. Jeśli będę go widział, zdążę podjąć odpowiednie kroki”.
Przeprowadzone przez niego badanie pozwoliło podzielić wszystkie zagrożenia na pięć poziomów.
Na podstawie typologii ryzyk zawodowych i oceny ich poziomu W.Ju. Skoworodkin opracował programową metodę kształtowania bezpiecznych warunków pracy. W ciągu dwóch lat na posiedzeniach kolegium okręgu objął kontrolą 200 programów najbardziej problematycznych przedsiębiorstw. W ciągu 5 lat wskaźnik ciężkich i śmiertelnych wypadków w zakładach przemysłowych okręgu został zmniejszony o połowę.
Przedstawione przykłady pokazują, że celowe działania kadry kierowniczej i specjalistów zakładów górniczych, ukierunkowane na stałą poprawę bezpieczeństwa i efektywności pracy, a także ogólnego poziomu produkcji, z pewnością przyniosą pozytywne rezultaty zarówno w perspektywie krótko-, średnio-, jak i długoterminowej. Działania te nie dopuszczają do negatywnych przejawów czynnika ludzkiego. Do negatywnych przejawów należą:
Wiadomo, że 20 – 25% naruszeń zasad HSE wynika z niedostatecznej dyscypliny i kwalifikacji wykonawców, a 75 – 80% — z niedostatecznego przygotowania produkcji, co jest już bezpośrednią odpowiedzialnością kadry kierowniczej. Jednak z jakiegoś powodu karani są głównie wykonawcy, co wywołuje ich ostre niezadowolenie. Robotnicy i niższy personel inżynieryjno-techniczny doskonale wiedzą, że produkcja nie jest odpowiednio przygotowana, a okoliczności zmuszają ich do łamania zasad HSE w celu realizacji planowanych zadań ilościowych. Rozumieją również, że są karani „nie za swoje błędy”. Konflikty w miejscu pracy to główne źródło awarii i urazów spowodowanych przejawami czynnika ludzkiego.