Chủ đề của bài viết xuất phát từ nhu cầu khách quan trong việc phân tích ý nghĩa của khái niệm “yếu tố con người” nhằm giải quyết bài toán đảm bảo an toàn sản xuất. Quan niệm phổ biến hiện nay thường nhìn nhận yếu tố con người theo hướng tiêu cực, bởi nguyên nhân chính gây ra sự cố và chấn thương thường được quy cho việc vô tình hay cố ý không tuân thủ các quy tắc an toàn (QTAT), cũng như các quyết định và hành động không phù hợp với tình huống của những người tham gia sản xuất, từ công nhân đến giám đốc doanh nghiệp. Trong các đợt kiểm tra toàn diện và điều tra các sự kiện tiêu cực (sự cố, tai nạn và chấn thương), những hành vi vi phạm QTAT cụ thể sẽ được phát hiện, những người vi phạm — thường là người trực tiếp thực hiện như công nhân, đốc công, trưởng phân xưởng — sẽ bị xác định danh tính và nhận hình thức kỷ luật tương ứng.
Sự nghiêm ngặt trong việc tuân thủ QTAT là cần thiết, nhưng định hướng mang tính trừng phạt quá mức của chính sách này lại gây hại cho công việc chung, không góp phần nâng cao hơn nữa an toàn sản xuất hay giảm thiểu mức độ rủi ro lao động. Người lao động coi các hình thức xử phạt là sự bất công, bởi vì những thiếu sót mà họ nhìn thấy rõ trong hệ thống tổ chức sản xuất và đảm bảo an toàn lại nằm ngoài phạm vi xem xét. Chính những thiếu sót này đã tạo điều kiện cho việc vi phạm các yêu cầu an toàn và thường đẩy người lao động vào thế buộc phải vi phạm.
Dưới đây là những biểu hiện của yếu tố con người ở các cấp bậc quản lý sản xuất khác nhau.
1. Kinh nghiệm đào lò cơ bản tốc độ cao trong thời kỳ Xô Viết khi xác lập các kỷ lục toàn Liên bang đã cho thấy rằng sự phối hợp giữa con người và thiết bị kỹ thuật trong từng chu kỳ công nghệ có thể được lên kế hoạch và tổ chức kỹ lưỡng đến mức, dù cường độ lao động rất cao và chưa có kinh nghiệm tổ chức quy trình, vẫn không xảy ra bất kỳ hỏng hóc, sự cố hay chấn thương nào. Lý do là toàn bộ nhân sự của doanh nghiệp — từ giám đốc đến tổ trưởng, nhóm trưởng và công nhân — đều tham gia một cách đầy nhiệt huyết và có trách nhiệm vào việc lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và kiểm soát các quy trình sản xuất đó.
2. Tại tổ khai thác lò chợ của M.P. Chikh, người hai lần được phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động Xã hội chủ nghĩa, trong nhiều năm liền không hề xảy ra sự cố hay chấn thương nghiêm trọng nào, bởi vị tổ trưởng đã tổ chức và kiểm soát quy trình sản xuất chặt chẽ đến mức không còn chỗ và thời gian cho tai nạn hay chấn thương xảy ra.
3. Một đốc công mỏ tại phân xưởng khai thác của một hầm lò ở phía nam Kuzbass đã chia sẻ kinh nghiệm:
— Tôi không để công nhân của mình vi phạm quy tắc an toàn. Nếu có khí rò rỉ, tôi cho dừng máy khấu ngay. Điều độ viên gọi điện cho tôi hỏi: “Sao lại dừng?” Tôi trả lời là có khí thoát ra. Anh ta hỏi tiếp: “Thế anh không biết phải làm gì à?” Tôi đáp: “Vậy anh viết văn bản chỉ đạo tôi phải làm gì đi, tôi sẽ làm theo”. Điều độ viên im lặng không nói gì thêm.
— Làm sao một người thẳng tính chuộng lẽ phải như anh đến giờ vẫn chưa bị đuổi khỏi mỏ?
— Vì tôi vẫn hoàn thành kế hoạch đều đặn. Mà khí cũng đâu phải lúc nào cũng thoát ra.
— Thế công nhân đối xử với anh thế nào?
— Rất tuyệt vời. Họ thấy rõ rằng tôi quan tâm đến họ, đến sự an toàn, sức khỏe và tiền lương của họ.
— Còn ban giám đốc mỏ thì sao?
— Họ đành phải chịu đựng tôi thôi.
4. Một trong những giám đốc của một mỏ lớn nhất đã kể lại kinh nghiệm của mình: “Tôi mời thanh tra của Cơ quan Giám sát Kỹ thuật và Mỏ Quốc gia (Gosgortekhnadzor - tại mỏ của tôi có hai người như vậy) lên gặp và hỏi: ‘Tại sao hôm qua các anh không đình chỉ công việc của trưởng phân xưởng đào lò?’
— ‘Tại ông ấy đang trong diện xét danh hiệu Anh hùng Lao động mà’.
— ‘Tôi biết. Chính tôi đang bồi dưỡng ông ấy lên danh hiệu đó. Các anh không đình chỉ, nhưng tôi đã đình chỉ rồi. Và nếu tôi còn phải đình chỉ sau lưng các anh một lần nữa, tôi sẽ kiến nghị lên cấp trên của các anh để chuyển các anh khỏi mỏ này’.
Nhưng tôi biết làm vậy cũng chẳng ăn thua, vì các thanh tra đã quá ‘thân thiết’ với các trưởng phân xưởng. Vì thế, tôi đã gọi ba cậu thanh niên mới tốt nghiệp đại học cách đây hai năm lên và đề nghị họ làm thanh tra riêng của tôi. Tôi đặt ra điều kiện: phải dừng ngay công việc ở bất cứ đâu làm trái với các yêu cầu về an toàn. Tôi ra quyết định, và họ bắt đầu đi kiểm tra. Chỉ một ngày sau, trong phòng làm việc của tôi đã vang lên những tiếng la ó phẫn nộ của các trưởng phân xưởng: ‘Mấy cái lệnh dừng việc kiểu gì thế này?’
— ‘Đó là việc thực thi các yêu cầu hợp pháp của tôi, một khi các anh không thể tự mình dừng lại’.
Sau một tháng, sự ồn ào lắng xuống, và sau nửa năm, tôi đã có một khu mỏ thay đổi hoàn toàn”.
5. Vào ngày 31 tháng 8 năm 1971, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Than Liên Xô B.F. Bratchenko đã ban hành Quyết định số 393: “Vì buông lỏng kiểm soát tình trạng kỹ thuật an toàn tại các xí nghiệp thuộc liên hiệp, không áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhằm giảm thiểu tai nạn lao động và nâng cao kỷ luật công nghệ trong đội ngũ cán bộ kỹ thuật (CBKT) tại các mỏ, quyết định khiển trách Giám đốc Liên hiệp ‘Karagandaugol’ P.M. Trukhin và cảnh cáo rằng nếu không thực hiện các biện pháp cần thiết để cải thiện tình trạng kỹ thuật an toàn tại Liên hiệp ‘Karagandaugol’, ông sẽ bị đình chỉ chức vụ”. Sau đó, Giám đốc Liên hiệp P.M. Trukhin — Anh hùng Lao động Xã hội chủ nghĩa, một nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm trong ngành than — cùng với đội ngũ lãnh đạo liên hiệp đã nhanh chóng tìm ra và triển khai một hệ thống kiểm soát đáng tin cậy và hiệu quả đối với rủi ro chấn thương của nhân sự. Đó chính là mạng lưới kiểm tra theo tuyến của đội ngũ CBKT, từ giám đốc mỏ cho đến đốc công mỏ phụ trách ca. Mỗi người trong số họ bắt buộc phải định kỳ đi thị sát khu vực được phân công, ghi nhận các vi phạm phát hiện được và đưa ra đề xuất khắc phục cũng như ngăn ngừa tái diễn. Dựa trên dữ liệu từ hoạt động kiểm soát này, các biện pháp cụ thể sẽ được xác định khi lập kế hoạch công việc hàng tháng, và việc thực hiện chúng sẽ được giám sát chặt chẽ sau đó. Kết quả là tỷ lệ chấn thương đã giảm xuống 4 lần.
6. Trưởng ban Quản lý khu vực Chelyabinsk thuộc Cơ quan Giám sát Kỹ thuật và Mỏ Quốc gia (Gosgortekhnadzor) V.Yu. Skovorodkin đã đặt ra nhiệm vụ: “Tôi muốn học cách nhìn thấy rắc rối trước khi nó xảy ra. Nếu nhìn thấy trước, tôi sẽ kịp thời có biện pháp xử lý”.
Nghiên cứu do ông thực hiện đã giúp phân chia mọi mối nguy hiểm thành năm cấp độ.
Dựa trên việc phân loại rủi ro sản xuất và đánh giá mức độ của chúng, V.Yu. Skovorodkin đã xây dựng phương pháp lập chương trình kiến tạo điều kiện sản xuất an toàn, và trong vòng hai năm, hội đồng khu vực đã đưa vào diện giám sát 200 chương trình của các doanh nghiệp có nhiều vấn đề nhất. Trong 5 năm, tỷ lệ tai nạn lao động nặng và chết người tại các xí nghiệp công nghiệp trong khu vực đã giảm đi một nửa.
Những ví dụ nêu trên cho thấy rằng hoạt động có mục tiêu rõ ràng của các nhà quản lý và chuyên gia tại các doanh nghiệp khai thác mỏ, hướng tới việc không ngừng nâng cao mức độ an toàn và hiệu quả lao động cũng như trình độ sản xuất nói chung, chắc chắn sẽ mang lại kết quả tích cực trong cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Hoạt động này không dung thứ cho những biểu hiện tiêu cực của yếu tố con người. Các biểu hiện tiêu cực bao gồm:
Thực tế cho thấy 20–25% các vụ vi phạm QTAT là do sự thiếu kỷ luật và năng lực của người trực tiếp thực hiện, trong khi 75–80% là do công tác chuẩn bị sản xuất chưa tốt — mà đây lại là trách nhiệm trực tiếp của cấp quản lý. Thế nhưng không hiểu vì sao người ta lại chủ yếu xử phạt người trực tiếp thực hiện, điều này gây ra sự bất mãn gay gắt ở họ. Công nhân và đội ngũ CBKT cấp cơ sở hiểu rất rõ rằng quá trình sản xuất chưa được chuẩn bị đạt chất lượng, và hoàn cảnh thực tế buộc họ phải vi phạm QTAT để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch về mặt sản lượng. Họ cũng hiểu rằng mình đang bị phạt “oan” cho lỗi của người khác. Các xung đột trong sản xuất chính là nguồn gốc chủ yếu dẫn đến sự cố và chấn thương bắt nguồn từ những biểu hiện của yếu tố con người.