Metodologia di valutazione del livello di sicurezza e del clima (favorevole o sfavorevole) del team di lavoro

Durante l'attuazione delle misure preventive in ambito produttivo, mi sono chiesto quanto i nostri dipendenti si sentano sicuri sul lavoro, quanta attenzione prestino alle questioni HSE e quanto sia favorevole il clima psicologico nel team. Dopo aver analizzato i prodotti e le metodologie esistenti e considerando che la mia seconda laurea è in psicologia, ho deciso di sviluppare un metodo di analisi che desidero condividere con la community.

Metodologia

Come base per il metodo, ho utilizzato la metodologia dello psicologo sovietico, specialista in psicologia sociale e pedagogica, candidato in scienze psicologiche Anatoly Nikolaevich Lutoshkin, intitolata «Che tipo di gruppo siamo». Questa metodologia è stata originariamente sviluppata per valutare il grado di soddisfazione degli studenti nei confronti del proprio gruppo, che si trattasse di bambini piccoli o di studenti adulti.

L'obiettivo era studiare il livello di sicurezza e il clima, favorevole o sfavorevole, del team di lavoro. Nella metodologia proposta, il livello di positività del clima viene determinato tramite un sondaggio (questionario). Il metodo consente non solo di esaminare il livello di sicurezza, ma anche di identificare le caratteristiche del team che lo uniscono (+) e quelle che lo dividono ( – ). Il questionario permette di determinare l'atteggiamento psicologico predominante e relativamente stabile del team verso il rispetto delle norme HSE, che si manifesta in molteplici forme in tutte le sue attività.

Il livello del clima socio-psicologico nel team viene valutato secondo profili polari: +3 +2 +1 0 -1 -2 -3.

Punteggi:

3 – la caratteristica si manifesta sempre nel team;

2 – la caratteristica si manifesta nella maggior parte dei casi;

1 – la caratteristica si manifesta spesso;

0 – entrambe le caratteristiche si manifestano in egual misura.

L'elaborazione dei dati ottenuti avviene in diverse fasi.

Prima fase: è necessario sommare tutti i valori assoluti prima dei punteggi (+), poi di quelli (-), assegnati da ciascun partecipante al sondaggio. Successivamente, si sommano gli indicatori (con il segno «+» e con il segno «-»).

Si ottiene un numero con segno positivo o negativo. In questo modo vengono elaborate le risposte di ciascun membro del team.

Seconda fase: tutti i numeri ottenuti dopo l'elaborazione delle risposte di ciascun partecipante devono essere sommati e divisi per il numero dei rispondenti. Successivamente, il numero ottenuto viene confrontato con la «chiave» della metodologia:

Questo calcolo può essere effettuato per ogni singola caratteristica:

a) annotare e poi sommare i punteggi assegnati a una singola caratteristica da ciascun partecipante al sondaggio;

b) dividere il numero ottenuto per il numero dei partecipanti. Una volta calcolati gli indici per ciascuna caratteristica, si costruisce una serie classificata di questi numeri in ordine decrescente. In questo modo, identifichiamo le caratteristiche che contribuiscono sia alla coesione del team (positive) sia alla sua divisione (caratteristiche con segno negativo).

La metodologia presentata diagnostica il livello di sicurezza e il clima (favorevole o sfavorevole) del team di lavoro, e consente inoltre (con indagini ripetute) di tracciare la dinamica del suo sviluppo (delle caratteristiche incluse nel questionario).

Domande per il questionario

Leggi prima il testo proposto a sinistra, poi quello a destra e successivamente, con il segno «+», valuta da +3 a -3 la caratteristica che ritieni corrisponda alla verità.

A mio parere, è importante condurre questo sondaggio non in formato elettronico, ma dal vivo, utilizzando un questionario cartaceo ben impaginato e piacevole al tatto; questa accortezza permetterà di coinvolgere al massimo il dipendente nel processo e lo predisporrà a fornire una risposta obiettiva.

Esempio di layout del questionario

Descrizione dei gradi per lo sviluppo di misure preventive

Dopo aver determinato il grado in conformità con la «chiave» della metodologia, è necessario sviluppare un piano di misure preventive volte a migliorare gli indicatori. Di seguito ho riportato la descrizione dei gradi, che fornisce una comprensione dello stato del team; nella descrizione ho cercato di mantenere lo stile letterario originale del fondatore della metodologia, che attraverso esempi associativi permette di comprendere lo stato, l'umore e il coinvolgimento del team.

1° grado. Non è così raro incontrare sul nostro cammino distese di sabbia. Se le guardi, vedi quanti granelli sono raccolti insieme, ma allo stesso tempo ognuno è a sé stante. Soffia una brezza e porta via una parte della sabbia ai margini; soffia un vento più forte e disperde la sabbia in tutte le direzioni, finché qualcuno non la raccoglie di nuovo in un mucchio. Accade lo stesso nei gruppi umani, sia quelli organizzati appositamente sia quelli nati per volere delle circostanze. Sembrano tutti insieme, ma allo stesso tempo ogni persona è per conto proprio. Non c'è «coesione» tra le persone. In alcuni casi non cercano di andarsi incontro, in altri non desiderano trovare interessi comuni o un linguaggio condiviso. Manca quel nucleo, quel centro autorevole attorno al quale avverrebbe l'unione e la coesione delle persone, dove ognuno sentirebbe di essere utile all'altro e di aver bisogno dell'attenzione altrui. E finché rimane una «distesa di sabbia», non porta né gioia né soddisfazione a chi ne fa parte.

2° grado. È noto che l'argilla morbida è un materiale relativamente facile da modellare, con cui si possono creare vari oggetti. Nelle mani di un buon maestro (che nel gruppo può essere un leader formale, un lavoratore autorevole o un manager), questo materiale si trasforma in un bel vaso, in una splendida creazione. Ma se non vi si applica alcuno sforzo, può rimanere un semplice pezzo di argilla. In questa fase sono più evidenti gli sforzi per unire il team, sebbene possano essere solo i primi passi. Non tutto riesce bene, manca un'adeguata esperienza di interazione e di aiuto reciproco, e il raggiungimento di un obiettivo avviene con difficoltà. Il collante è spesso rappresentato dalla disciplina formale e dalle richieste della direzione. Le relazioni sono per lo più amichevoli, anche se non si può dire che i colleghi siano sempre attenti l'uno all'altro, premurosi o pronti ad aiutarsi a vicenda. Se ciò accade, è solo raramente. Esistono gruppi chiusi di amici che comunicano poco tra loro. Non c'è ancora un vero e proprio buon organizzatore, o non riesce a emergere, o semplicemente fa fatica perché non c'è nessuno a sostenerlo.

3° grado. In un mare in tempesta, un faro scintillante infonde sia al marinaio principiante che a quello esperto la sicurezza di aver scelto la rotta giusta. L'importante è prestare attenzione e non perdere di vista i lampi di luce. Notate bene, il faro non brilla di luce fissa, ma emette periodicamente fasci luminosi, come a dire: «Sono qui, sono pronto ad aiutare». Anche il team che si sta formando nel gruppo invia a tutti segnali per «tenere la rotta» ed è pronto ad aiutare chiunque. In un gruppo del genere prevale il desiderio di lavorare insieme, di aiutarsi a vicenda, di fare amicizia. Ma il desiderio non è tutto. L'amicizia e l'aiuto reciproco richiedono una fiamma costante, non solo lampi isolati, per quanto frequenti. Allo stesso tempo, nel gruppo c'è già qualcuno su cui poter contare. I «guardiani del faro» – il nucleo attivo – sono autorevoli. Si può anche notare che il gruppo si distingue dagli altri per la sua «diversità», la sua individualità. Tuttavia, le difficoltà incontrate spesso interrompono l'attività del gruppo. L'iniziativa non si manifesta a sufficienza, raramente vengono fatte proposte per migliorare la situazione non solo nel proprio gruppo, ma nell'intera azienda. Vediamo manifestazioni di attività a sprazzi, e non da parte di tutti.

4° grado. La vela è il simbolo della spinta in avanti, della lealtà amichevole, del dovere. Qui si vive e si agisce secondo il principio «tutti per uno, uno per tutti». La partecipazione amichevole e l'interesse per le questioni reciproche si combinano con l'integrità e l'esigenza reciproca. L'equipaggio di comando del veliero è composto da organizzatori competenti e affidabili e da colleghi autorevoli. A loro ci si rivolge per consigli e per chiedere aiuto. La maggior parte dei membri dell'«equipaggio» prova un senso di orgoglio per il team, e tutti si preoccupano quando qualcuno subisce un fallimento. Il gruppo si interessa vivamente a come vanno le cose nei reparti o nei team vicini, e a volte i suoi membri offrono il loro aiuto quando viene richiesto. Sebbene il gruppo sia coeso, non è sempre pronto ad affrontare le «tempeste», non sempre ha il coraggio di ammettere subito gli errori, ma questa situazione può essere corretta.

5° grado. La fiaccola è una fiamma viva, il cui combustibile è una stretta amicizia, una volontà unita, un'ottima comprensione reciproca, una collaborazione professionale e la responsabilità di ciascuno non solo per sé, ma anche per gli altri. Qui si manifestano chiaramente tutte le qualità del team caratteristiche della «Vela». Ma non solo. Si può fare luce anche per se stessi, facendosi strada tra i cespugli, scalando vette, scendendo in gole, aprendo i primi sentieri. Un vero team può essere definito solo come quel gruppo che non si chiude nei ristretti confini di un'associazione, per quanto amichevole e coesa. Il vero team è quello in cui le persone vedono da sole quando c'è bisogno di loro e offrono spontaneamente aiuto; quello in cui non si resta indifferenti se altri gruppi sono in difficoltà; quello che guida gli altri, illuminando il cammino da percorrere.