🛡️ Safety: Programa de observações de segurança (UC RUSAL) | Parte 3

«— Para mim, tudo isso é um mistério incompreensível — confessei —, e quanto mais avançamos, mais enigmático ele se torna. — Para mim é o oposto — respondeu Holmes —, o caso clareia a cada minuto». — Arthur Conan Doyle, «O Signo dos Quatro»

1. Uma breve palavra sobre os fundamentos, ou as «engrenagens» da abordagem sistêmica

O termo «Vitórias Rápidas» é amplamente conhecido entre os profissionais de HSE. No entanto, nem todos sabem como essa ferramenta funciona na prática — relatos de casos reais, infelizmente, são raros por aqui. Na parte anterior deste artigo (https://hsedays.com/pt/insights/safety-observations-rusal-part-2), procurei preencher essa lacuna.

Como vimos, as vitórias rápidas dão à equipe de mudança o primeiro impulso e a confiança no sucesso. Isso é extremamente importante na fase inicial. No entanto, qualquer início só faz sentido se for seguido por mudanças sistêmicas e pela execução planejada das tarefas. E, para isso, já são necessários esforços contínuos: um programa de gestão.

Aqui vale uma ressalva: a palavra «programa» costuma ser associada exclusivamente a computadores, smartphones e outros dispositivos. Mas, neste caso, trata-se de algo completamente diferente.

💡 Programa de gestão — é um módulo integrado ao sistema de HSE que reúne os elementos necessários para solucionar com eficácia um conjunto específico de desafios práticos: regras e procedimentos, métodos e ferramentas, decisões e planos de ação.

Refiro-me aos processos de gestão responsáveis pela eficácia de uma atividade específica diante de cenários em constante mudança. Isso é alcançado por meio de uma abordagem sistêmica — planejamento, execução, controle e aprimoramento contínuo —, conforme previsto no clássico ciclo PDCA de W. Edwards Deming.

Você pode encontrar referências aos principais programas estruturantes de gestão no artigo «Safety: Desvendando o sistema» (https://hsedays.com/pt/insights/safety-management-system-unpacking).

Evidentemente, para que um programa de gestão funcione, são necessárias a determinação da liderança, uma equipe alinhada e os recursos adequados.

Comprovei na prática mais de uma vez: qualquer programa que realmente funcione deve incluir oito elementos essenciais:

1. Documento normativo: regulamento, política interna ou padrão.
2. Estrutura organizacional: participantes e a definição de seus papéis, autoridade, responsabilidades e recursos.
3. Capacitação: treinamento da equipe e desenvolvimento de competências.
4. Ferramentas de TI: soluções digitais para apoiar os processos.
5. Comunicação: disseminação de informações e feedback em todos os níveis.
6. Motivação: sistema de engajamento e incentivo aos participantes.
7. Definição de metas: estabelecimento de KPIs e monitoramento de resultados.
8. Auditorias: avaliação periódica de eficácia.

Essas são as principais «engrenagens» do programa «Olhe ao Redor». Vamos analisá-las mais de perto.

2. Projetando a evolução — ampliando o círculo!

Para que o «Olhe ao Redor» ganhasse uma base sólida e uma estrutura clara, precisávamos começar pela elaboração de um documento normativo — a diretriz corporativa do programa.

Ao elaborá-lo, procuramos incorporar todos os princípios fundamentais da atuação proativa (https://hsedays.com/pt/insights/safety-observations-rusal-part-1).

💡 Onde não há padrão, não pode haver melhoria. Os padrões são a base tanto para a sustentação quanto para o avanço, — Masaaki Imai, fundador do conceito Kaizen.

O maior desafio esteve na sua adaptação e ajuste fino.

Decidimos buscar o melhor equilíbrio: analisar a experiência de nossas unidades, selecionar a melhor prática e iniciar seu desenvolvimento gradual, aprimorando a qualidade passo a passo.

Essa abordagem evolutiva serviu de base para o nosso documento.

Entre debates e discussões dinâmicas, eu e meus colegas não apenas idealizamos, mas projetamos efetivamente um sistema totalmente novo de controle de segurança.

Reconhecemos o modelo de controle em quatro etapas como o mais adequado, modernizamos sua estrutura, agregando-lhe uma qualidade inteiramente nova, e o expandimos para todas as unidades da companhia.

A quarta etapa fechou com coerência o ciclo de gestão no mais alto nível. Agora, o diretor-geral da fábrica participa pessoalmente das observações de segurança, atuando como líder e principal motor de todo o sistema.

Essa decisão materializou diretamente o conceito de HSE Line Ownership: a segurança operacional é responsabilidade direta das lideranças de linha, a começar pela alta gestão.

💡 Quando falo em «comprometimento», refiro-me ao diretor-geral participando ativamente e fazendo as coisas acontecerem, e não apenas dizendo: «Sim, eu aprovo isso, aqui está o dinheiro», — Philip Crosby, pioneiro da gestão preventiva e da metodologia «Zero Defeitos»

A segunda inovação de fundamental relevância foi a ampliação máxima do círculo de participantes — «olhos atentos nunca são demais!»

Preservando as atribuições originais das lideranças operacionais, integramos ao processo de controle os «voluntários» — todos os colaboradores ativos e engajados das unidades, contratados e até mesmo visitantes.

Nenhuma imposição — a aposta esteve unicamente no desejo genuíno de colaborar.

Como resultado, nosso esquema de observações de segurança adquiriu um formato integral (figura 1).

Buscamos sintetizar a essência do programa «Olhe ao Redor» com a máxima clareza — de modo que cada participante guardasse imediatamente o essencial:

• Não passe direto. A identificação e a eliminação diária de perigos é dever de todos.
• Viu desordem? Elimine-a de imediato.
• Identificou um perigo? Torne-o visível aos outros, alerte as pessoas ao redor e comunique o líder.
• Lembre-se do principal: não inicie o trabalho se ele não puder ser executado com total segurança.

💡 O papel da gestão é transformar o processo, e não pressionar as pessoas para que trabalhem melhor, — W. Edwards Deming, precursor da moderna gestão da qualidade

Nosso novo documento normativo formalizou os processos organizacionais-chave:

• Papéis dos participantes e limites de suas responsabilidades.
• Procedimento para a atuação diante de atos inseguros, condições perigosas e boas práticas de trabalho seguro.
• Treinamento obrigatório: integração e reciclagem periódica — para todo o efetivo.
• Organização das observações de segurança em todos os níveis de gestão.
• Critérios para aplicação de KPIs individuais e coletivos.
• Suporte técnico por parte dos especialistas em HSE.
• Monitoramento e alinhamento dos resultados no âmbito da direção da fábrica.
• Estímulos e engajamento dos participantes para uma atuação ativa e dedicada.

Além disso, desenhamos um roteiro específico para a implementação do programa «Olhe ao Redor» nas demais unidades da companhia.

Se você já conhece a estratégia Vision Zero, pode constatar como ela se converte em processos operacionais práticos.

3. Papéis e protagonistas

A lógica do «Olhe ao Redor» é regida por três papéis essenciais e pelo ciclo fechado de sua interação: da identificação do perigo até a sua efetiva neutralização.

Cada participante precisa dominar com precisão a sua área de atuação…

Observador

Qualquer um pode atuar nessa função: um operador, um prestador de serviços, um profissional administrativo, um visitante, um colaborador da matriz em visita técnica e até mesmo um auditor-fiscal do trabalho. O papel do observador é extremamente claro: ele é os olhos e os ouvidos do nosso sistema.

Gestor

Referimo-nos ao gerente de setor, chefe de departamento ou supervisor de área. Esses profissionais constituem o elo-chave no controle da segurança. E sem interpostas pessoas ou substitutos!

Esse líder atua como o proprietário dos riscos e responde pessoalmente por tudo o que acontece em sua área, até mesmo pelo comportamento de colaboradores e contratados.

Sua atribuição é responder de imediato. Por isso, os apontamentos de perigos chegam diretamente a ele. Ele valida as ocorrências e coordena prontamente a execução dos planos de ação corretivos.

Concedemos ao gestor ampla autonomia decisória. Ele pode descartar um registro improcedente, «dar baixa» em uma medida concluída ou devolvê-la para readequação.

Demos atenção prioritária à prerrogativa do gestor de motivar as equipes para práticas seguras. Em certas plantas, supervisores e até chefes de setor historicamente careciam de autoridade formal. E, mesmo onde esse poder existia, as chefias hesitavam em utilizá-lo, por falta de clareza quanto ao rito ou por considerá-lo excessivamente burocrático.

Para superar esse obstáculo e prover as lideranças de mecanismos reais de intervenção direta, foi preciso rever as diretrizes em todo o Grupo RUSAL. Disso originou-se uma nova norma corporativa da UC RUSAL, alicerçada nos princípios da motivação progressiva dos trabalhadores para a segurança laboral.

Em nosso modelo, essa motivação configura um conjunto de intervenções graduais sobre o colaborador. Seu propósito não é a punição, mas a adequação de comportamento das equipes e a prevenção contra a reincidência de desvios e condutas de risco.

O princípio das ações corretivas progressivas requer uma análise dedicada; por isso, expomos a seguir somente o seu esquema conceitual (figura 2).

💡 A regra de ouro da motivação progressiva — justiça, transparência e certeza das consequências.

Contudo, medidas meramente «disciplinares» não são suficientes para consolidar um hábito coletivo duradouro de segurança.

Como nossa meta mais ampla era transformar a cultura corporativa, introduzimos também abordagens «positivas» de incentivo, proporcionando equilíbrio ao sistema.

Confiamos esses recursos aos líderes operacionais — embora, para a divisão corporativa de RH, esse direcionamento soasse incomum e até ousado.

Esse é um daqueles cenários em que as inovações se chocam com as tradições internas consolidadas, exigindo uma deliberação firme da alta liderança.

Controlador
Esse papel é atribuído aos especialistas de HSE. Os controladores não se envolvem na correção pontual de desvios — cabe a eles enxergar o panorama completo. Eles contam com visibilidade integral de todas as observações registradas. Havendo necessidade, o controlador pode atuar em qualquer etapa do fluxo: corrigir inconsistências e até apoiar o gestor caso este encontre dificuldades.

A área de HSE assegura:

1. Suporte técnico especializado aos participantes.
2. Controle geral da qualidade das observações.
3. Análise sistemática dos resultados alcançados.
4. Feedback estruturado ao diretor-geral e aos gestores de área.

💡 O trabalho deve se organizar em torno de papéis, e não de cargos, — Akio Toyoda, líder histórico da Toyota Motor Corporation

Ao mobilizar um número expressivo de pessoas no processo de observações, nosso propósito foi torná-lo descomplicado e prático para todos os participantes.

Imaginemos uma situação corriqueira: um colaborador recém-contratado percebe uma situação de perigo em algum ponto de uma grande fábrica. Será que ele é sempre capaz de apontar o local exato? Conhece ao menos a denominação do setor e o nome da chefia responsável?

E, caso não saiba, o que ele provavelmente fará? Irá procurar insistentemente quem souber ou apenas passará batido? E o que você faria no lugar dele?

Em circunstâncias assim, as pessoas rapidamente se tornam indiferentes.

Por isso, em vez de siglas indecifráveis ou designações extensas de setores — que, além do mais, mudam frequentemente —, estruturamos em cada planta um catálogo exaustivo e facilmente reconhecível de unidades de monitoramento: galpões industriais, oficinas, laboratórios, refeitórios, portarias, estacionamentos e até áreas cedidas em locação.

Fixamos a responsabilidade pessoal de cada gestor operacional sobre uma unidade específica de monitoramento — rigorosamente sob a diretriz de um único responsável por área. A partir desse momento, quando o observador detecta um risco, seu reporte segue direto para o «guardião» daquele setor.

Eliminamos as «terras de ninguém» no mapa da fábrica e delegamos o controle a quem de fato gerencia os processos.

A delimitação clara de papéis, atribuições e zonas de responsabilidade foi decisiva para identificar os recursos que precisávamos disponibilizar aos envolvidos nas observações. Posteriormente, isso serviu de base para o desenvolvimento do sistema corporativo de TI «Olhe ao Redor».

Não perca na próxima parte:

• Como preparamos os observadores para dominar a sua atuação em campo.
• Por que nada avança sem um circuito contínuo de feedback.
• Em que terreno germinam as auditorias comportamentais de segurança.
• Qual o investimento necessário para sustentar o entusiasmo das equipes.
• Como os KPIs conseguem evoluir lado a lado com a maturidade do sistema.

Continua na próxima parte.