🛡️ Safety: 安全観察プログラム（UC RUSAL）| パート3
「私にとっては、これはすべて不可解な謎にすぎない」と私は認めた。「そして先へ進めば進むほど、ますます不可解になっていく」「私にとっては正反対だ」とホームズは答えた。「事態は刻一刻と明らかになりつつある」 —— アーサー・コナン・ドイル『四つの署名』
1. 基本事項について、あるいはシステム的アプローチの「歯車」
「クイックウィン（即効性のある成果）」という言葉は、HSEの専門家の間でも広く知られています。しかし、このツールが現場で実際にどのように機能するのかを知る人は決して多くありません。実際の事例紹介を目にする機会は、残念ながら滅多にないのが現状です。本記事の前回（https://hsedays.com/ja/insights/safety-observations-rusal-part-2）では、その空白を埋めることを試みました。
ご覧いただいた通り、クイックウィンは変革チームに最初の推進力と成功への確信をもたらします。これは初期段階において極めて重要です。しかし、いかなるスタートも、その後に体系的な変化と計画的な課題遂行が続いてこそ意味を持ちます。そしてそのためには、継続的な取り組み、すなわちマネジメントプログラムが不可欠です。
ここで一つ断っておかなければならないのは、「プログラム」という言葉から、多くの人がコンピューターやスマートフォンなどのITシステムやアプリを連想しがちだということです。しかし、ここでの意味合いはまったく異なります。
💡 マネジメントプログラムとは、HSEシステムを構成する独立した「機能ユニット」であり、特定の運用課題を効果的に解決するために不可欠な要素（ルールや手順、手法やツール、意思決定や対策）を統合したものです。
私がここで述べているのは、変化する環境を考慮しながら特定の活動の有効性を担保するマネジメントプロセスのことです。これは、計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Act）という、エドワーズ・デミングの古典的なPDCAサイクルに規定されたシステム的アプローチを実践することで実現されます。
システム基盤を形成する主要なマネジメントプログラムについては、「Safety: システムの解体新書」（https://hsedays.com/ja/insights/safety-management-system-unpacking）の記事で紹介されています。
言うまでもなく、マネジメントプログラムを機能させるには、リーダーの意志、志を同じくするチーム、そして必要なリソースが欠かせません。
実際に機能するプログラムには、必ず8つの必須要素が含まれていなければならない——私はこれまでに何度もそのことを確信してきました。
- 規定文書：規程、基本方針、または標準基準。
- 組織体制：関係者、および役割・権限・責任・リソースの配分。
- 教育・研修：人材育成およびスキル開発。
- ITツール：プロセスを支えるデジタルソリューション。
- コミュニケーション：すべての階層での情報周知とフィードバック。
- 動機付け（モチベーション）：関係者を巻き込み意欲を高める仕組み。
- 目標設定：KPIの設定と成果のモニタリング。
- 監査：定期的な有効性評価。
これらこそが、「周囲を見回そう」プログラムを動かす主要な「歯車」です。それでは、詳しく見ていきましょう。
2. 進化を設計する——参加の輪を広げよう！
「周囲を見回そう」プログラムに強固な基盤と明確な枠組みを与えるため、私たちはまず規定文書の作成、すなわちプログラムに関する社内規程の策定から着手する必要がありました。
この文書を作成するにあたり、私たちはプロアクティブな取り組みにおける最も重要な原則（https://hsedays.com/ja/insights/safety-observations-rusal-part-1）をすべて反映するよう努めました。
💡 標準のないところに改善はない。標準は維持と改善、双方の基盤である。——今井正明、カイゼン手法の創始者
最大の難関は、それらの原則を現場に合わせて適合させ、微調整することにありました。
私たちは最適なバランスを見出すことにしました。各事業所の知見を精査し、ベストプラクティスを抽出した上で、品質を段階的に高めながら少しずつ発展させていく道を選んだのです。
この進化型アプローチが、私たちの規程の礎となりました。
議論と熱心な意見交換を重ねる中で、私とチームの仲間たちは、単に構想を練るにとどまらず、根本から新しい安全管理システムを実際に設計し上げました。
私たちは4段階の管理体制を最適と判断し、そこにまったく新しい価値と質を吹き込んで現代化を図り、グループ内のすべての事業所へと展開しました。
第4段階の導入により、最高レベルでのマネジメントループが論理的に完結しました。現在では工場の総括責任者自らが安全観察に参加し、システム全体のリーダー兼最大の推進役を務めています。
この決定は、HSE Line Ownership（ライン部門のオーナーシップ）というコンセプトを具体化したものです。つまり、労働安全衛生とは経営幹部をはじめとするライン管理者自身の直接の責任であるという考え方です。
💡 私が「コミットメント」と言うとき、それはCEO自らが参加し、物事を実行することを意味します。単に「よし、許可しよう。予算を出そう」と口先だけで言うことではありません。——フィリップ・クロスビー（予防マネジメントおよび「ゼロ・ディフェクト」運動の提唱者）
もう一つの極めて重要な革新は、参加者の輪を最大限に広げたことです。「多すぎる目など存在しない（見守る目は多ければ多いほど良い）」のです。
ライン管理者の従来の責任はそのまま維持しつつ、私たちは管理プロセスに「ボランティア」を迎え入れました。意欲と関心を持つすべての自社従業員、協力会社の作業員、さらには事業所を訪れる来客までも巻き込んだのです。
強制は一切ありません——頼りにしたのは、力になりたいという彼らの純粋な思いだけでした。
その結果、私たちの安全観察モデルは完成形へと至りました（図1）。
私たちは「周囲を見回そう」プログラムの本質を、誰もが肝心な点をすぐに覚えられるよう、極めてシンプルに定義しました。
- 見て見ぬ振りをしない。日々の危険の発見と排除は、全員の責務である。
- 不安全な状態に気づいたか？直ちに是正せよ。
- 危険を発見したか？他者からも一目でわかるようにし、周囲の人に警告した上で、管理者に報告せよ。
- 最も重要な鉄則：安全に作業を行えないのであれば、作業を開始してはならない。
💡 経営陣・管理職の役割は、プロセスを変革することであり、より良い仕事をしろと人々に圧力をかけることではない。——W・エドワーズ・デミング（現代品質管理の父）
策定された新たな社内規程によって、主要な組織プロセスが定義されました。
- 関係者の役割と責任範囲。
- 不安全行動、不安全状態、および優れた安全慣行を発見した際の行動手順。
- 全従業員を対象とした必須研修（新規採用時および定期更新研修）。
- 各マネジメント階層における安全観察の実施体制。
- 個人および部門別のKPIの適用手順。
- HSE専門スタッフによる支援。
- 工場経営陣レベルでの実績モニタリングと議論の場。
- 関係者の積極的かつ自発的な参加を促す動機付け。
さらに、同プログラム「周囲を見回そう」をグループ内の他拠点へ展開するための専用の展開手順も策定しました。
Vision Zeroの理念をご存知の方なら、それがどのようにして具体的な業務プロセスへと具現化されているかをご理解いただけるはずです。
3. 主要な登場人物とそれぞれの役割
「周囲を見回そう」の基本ロジックは、3つの主要な役割と、危険の発見から是正に至るクローズドループの相互連携によって成り立っています。
すべての参加者は、自らの果たすべき役割を熟知していなければなりません……
観察者（オブザーバー）
この役割は誰でも担うことができます。現場作業員、協力会社社員、事務系スタッフ、来客、本社からの出張者、さらには労働基準監督署の検査官に至るまで。観察者の役割は極めて明快です——彼らこそが、このシステムの「目」となり「耳」となるのです。
管理者
ここで指しているのは、製造課長、部門長、あるいは現場の主任クラスの監督者です。彼らこそが安全管理の要石です。そして、代理の人間任せにすることは許されません！
このような管理者はリスクオーナーであり、従業員や協力会社の行動規範に至るまで、自らの管轄部門におけるすべての事象に対して個人的な責任を負います。
管理者の責務は即座に対応することです。だからこそ、危険に関する報告は彼らのもとに直接届きます。管理者は情報を精査・検証し、速やかに是正措置の実施を手配します。
私たちは管理者に最大限の裁量権を与えました。事実と異なる報告を却下することも、完了した対策を「完了」としてクローズすることも、あるいは不十分な対策を再検討に差し戻すことも可能です。
私たちが特に注力したのは、安全行動に向けて従業員を動機付けるための管理者の権能です。一部の事業所では歴史的に、現場職長や課長クラスにさえ十分な権限が与えられていませんでした。しかし、権限が存在していた現場であっても、正しい対処手順が分からない、あるいは手続きが複雑すぎると感じられたため、管理者がその権限を行使することを極めて嫌がる傾向にありました。
この課題を克服し、管理者に実効性のある直接的な影響力を持たせるため、私たちはRUSALグループ全体の手順を根本から見直しました。その成果として生まれたのが、安全な労働に向けた従業員の段階的動機付けの原則に基づく、UC RUSALの新たな社内規程です。
ここでの動機付けとは、段階的に影響力を強めていく一連の是正アプローチを意味します。その目的は処罰ではなく、従業員の行動変容を促し、過ちや不安全行動の再発を未然に防止することにあります。
段階的な是正措置の原則については単独で詳細に議論すべきテーマであるため、ここではその全体像を示す図（図2）を掲載するにとどめます。
💡 段階的動機付けの根本原則——公平性、透明性、そして結果が確実に伴うこと。
しかし、安全に対する持続的な集団的習慣を根付かせるには、「ネガティブな是正措置」だけでは不十分です。
私たちの包括的な目標は企業文化の変革であったため、システム全体のバランスを取るべく「ポジティブな」動機付け手法も導入しました。
私たちはこれらの手段をライン管理者に委ねました。本社のHR部門にとっては、こうしたアプローチは前例がなく、リスクを伴うものとさえ受け止められました。
これは、革新が社内の既存の慣習と衝突し、企業トップレベルでの戦略的な政治的判断を要する典型的な事例の一つです。
コントローラー（統括監視役）
この役割は、HSE専門スタッフが担当します。コントローラーは個別の現場トラブルの対症療法的な解決には携わらず、大局的な全体像を把握することに専念します。彼らは観察に関するすべての情報に完全にアクセスできます。必要に応じて、コントローラーは観察対応プロセスのあらゆる段階に介入し、誤りを是正したり、管理者が困難に直面した際にバックアップに入ったりすることができます。
HSE部門は以下の役割を担います：
- 参加者への専門的なサポートの提供。
- 取り組み全体の品質管理。
- 有効性の定期的な分析。
- 総括責任者および各部門長へのフィードバックの提供。
💡 仕事は肩書ではなく、役割を中心に組み立てられるべきだ。——豊田章男、トヨタ自動車を長年率いるリーダー
多くの人々を観察プロセスに巻き込むにあたり、私たちはすべての参加者にとってわかりやすく、使いやすいものにすることを目指しました。
よくある光景を思い浮かべてみてください。広大な工場で、入社したばかりの新入社員が危険を発見したとします。その社員は正確な場所を特定できるでしょうか？そのエリアの正式名称や管理者の名前を知っているでしょうか？
もし知らなければ、その社員はどうするでしょうか？それを知っている人を探して時間と労力を費やすでしょうか、それともただ見て見ぬ振りをして通り過ぎてしまうでしょうか？もしあなたがその立場なら、どうするでしょうか？
こうした状況が重なると、人々は急速に無関心になっていきます。
そのため、頻繁に変更されがちな複雑な略語や長々しい部署名の代わりに、各事業所において、誰もが一目で識別できる明確な管理対象エリアの網羅的リストを策定しました。これには製造工場、作業区画、試験室、食堂、守衛所、駐車場、さらには外部に賃貸している施設までもが含まれます。
そして、各ライン管理者に特定の管理対象エリアに対する個人的な責任を割り当てました。徹底した「1つの管理対象につき1人の担当責任者」の原則です。これにより、観察者が危険を発見した場合、その報告は該当エリアの「オーナー」に直接届くようになりました。
工場の敷地マップから「誰の責任でもない空白地帯」を一掃し、現場の業務プロセスを実際に指揮する人々に管理権限を委ねたのです。
役割、職能、責任範囲を明確に定義したことで、安全観察の参加者にどのようなツールを提供すべきかが極めて明瞭になりました。これらは後に、社内ITシステム「周囲を見回そう」を開発する上での出発点となりました。
次回の予告：
- 観察者が自らの「果たすべき役割」を熟知できるよう、どのように教育したか。
- なぜフィードバックなしには一歩も前に進めないのか。
- 行動安全監査（BBS）はどのような土壌で根付くのか。
- 参加者の熱意を引き出すにはどれだけの投資が必要か。
- システムの成熟とともにKPIも進化できるのか。
（次回へ続く）