🛡️ Safety: Chương trình quan sát an toàn (UC RUSAL) | Phần 3
«— Đối với tôi, tất cả những điều này là một điều bí ẩn khôn lường, — tôi thú nhận, — và càng đi xa, nó lại càng trở nên bí hiểm. — Còn đối với tôi thì ngược lại, — Holmes đáp, — vụ việc đang sáng tỏ dần từng phút một». — A. Conan Doyle, «Dấu hiệu bộ tứ»
1. Đôi nét về nguyên lý căn bản, hay những «bánh răng» của phương pháp tiếp cận có hệ thống
Khái niệm «Thắng lợi nhanh» đã rất quen thuộc với các chuyên gia HSE. Tuy nhiên, không phải ai cũng hiểu rõ công cụ này vận hành ra sao trong thực tế — những bài viết chia sẻ về các tình huống thực tế đáng tiếc lại rất hiếm khi xuất hiện. Trong phần trước của bài viết (https://hsedays.com/vi/insights/safety-observations-rusal-part-2), tôi đã cố gắng bù đắp khoảng trống này.
Như các bạn đã thấy, những thắng lợi nhanh mang lại cho đội ngũ chuyển đổi xung lực ban đầu và niềm tin vào sự thành công. Điều này đặc biệt quan trọng trong giai đoạn khởi đầu. Nhưng bất kỳ sự khởi đầu nào cũng chỉ có ý nghĩa khi theo sau nó là những thay đổi có hệ thống và việc thực hiện nhiệm vụ theo đúng kế hoạch. Và để làm được điều đó, cần có những nỗ lực liên tục: một chương trình quản lý.
Ở đây cần nói rõ: từ «chương trình» thường khiến nhiều người liên tưởng thuần túy đến máy tính, điện thoại thông minh và các thiết bị số khác. Nhưng trong trường hợp này, chúng ta đang nói về một điều hoàn toàn khác.
💡 Chương trình quản lý — là một «cụm chức năng» riêng biệt trong hệ thống HSE, kết hợp các yếu tố cần thiết để giải quyết hiệu quả một nhóm nhiệm vụ ứng dụng cụ thể: quy tắc và quy trình, phương pháp và công cụ, quyết định và biện pháp hành động.
Tôi đang nói về các quy trình quản lý chịu trách nhiệm cho tính hiệu quả của một hoạt động nhất định trong bối cảnh môi trường luôn thay đổi. Điều này đạt được thông qua việc triển khai phương pháp tiếp cận có hệ thống — lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và cải tiến — đúng như những gì được quy định trong chu trình PDCA kinh điển của W. Edwards Deming.
Bạn có thể tìm thấy thông tin về các chương trình quản lý nòng cốt, mang tính định hình hệ thống trong bài viết «Safety: Bóc tách hệ thống» (https://hsedays.com/vi/insights/safety-management-system-unpacking).
Tất nhiên, để một chương trình quản lý phát huy hiệu quả, cần có ý chí của người lãnh đạo, một đội ngũ đồng lòng và các nguồn lực cần thiết.
Tôi đã nhiều lần được chứng kiến và khẳng định một điều: bất kỳ chương trình nào thực sự vận hành hiệu quả đều phải bao gồm tám yếu tố bắt buộc:
- Văn bản quy định: quy chế, quy định nội bộ hoặc tiêu chuẩn.
- Cơ cấu tổ chức: các bên tham gia cùng sự phân định rõ ràng về vai trò, thẩm quyền, trách nhiệm và nguồn lực.
- Đào tạo: huấn luyện nhân sự và phát triển kỹ năng.
- Công cụ CNTT: các giải pháp kỹ thuật số hỗ trợ quy trình.
- Truyền thông: cung cấp thông tin và thu nhận phản hồi ở mọi cấp độ.
- Động lực thúc đẩy: hệ thống thu hút và khuyến khích người tham gia.
- Thiết lập mục tiêu: xác định KPI và theo dõi kết quả.
- Đánh giá kiểm toán: định kỳ đánh giá hiệu quả hoạt động.
Đó chính là những «bánh răng» chủ chốt của chương trình «Nhìn xung quanh». Hãy cùng xem xét kỹ hơn từng bánh răng đó.
2. Thiết kế sự tiến hóa — mở rộng vòng tròn tham gia!
Để chương trình «Nhìn xung quanh» có được nền móng vững chắc và cấu trúc rõ ràng, chúng tôi phải bắt đầu bằng việc xây dựng một văn bản quy định — quy chế cấp tập đoàn về chương trình.
Khi xây dựng văn bản này, chúng tôi đã cố gắng tính đến mọi nguyên tắc then chốt của phương pháp làm việc chủ động (https://hsedays.com/vi/insights/safety-observations-rusal-part-1).
💡 Nơi nào không có tiêu chuẩn, nơi đó không thể có cải tiến. Tiêu chuẩn là nền tảng cho cả việc duy trì lẫn cải tiến, — Masaaki Imai, người sáng lập khái niệm Kaizen.
Khó khăn lớn nhất nằm ở việc thích ứng hóa và tinh chỉnh chúng.
Chúng tôi quyết định tìm kiếm điểm cân bằng tối ưu: nghiên cứu kinh nghiệm thực tế từ các cơ sở sản xuất của mình, lựa chọn thực tiễn tốt nhất và bắt đầu phát triển dần dần, từng bước nâng cao chất lượng.
Phương pháp tiếp cận mang tính tiến hóa này đã trở thành nền tảng cho văn bản của chúng tôi.
Qua những cuộc tranh luận và thảo luận sôi nổi, tôi cùng các đồng nghiệp không chỉ suy tính mà trên thực tế đã thiết kế một hệ thống kiểm soát an toàn hoàn toàn mới về mặt nguyên lý.
Chúng tôi đã công nhận mô hình kiểm soát 4 cấp là tối ưu, tiến hành hiện đại hóa, mang lại cho mô hình một chất lượng hoàn toàn mới và nhân rộng ra toàn bộ các cơ sở của công ty.
Cấp bậc thứ tư đã khép kín vòng kiểm soát quản lý ở cấp cao nhất một cách hợp lý. Giờ đây, giám đốc điều hành nhà máy trực tiếp tham gia vào các hoạt động quan sát an toàn, đóng vai trò là thủ lĩnh và người thúc đẩy chính cho toàn bộ hệ thống.
Quyết định này là sự hiện thực hóa trực tiếp của khái niệm HSE Line Ownership: an toàn lao động là trách nhiệm trực tiếp của các nhà quản lý tuyến đầu, bắt đầu từ ban lãnh đạo cấp cao nhất.
💡 Khi tôi nói về «sự cam kết», tôi muốn nói rằng chính tổng giám đốc phải đích thân tham gia và hành động, chứ không chỉ đơn thuần nói: «Được, tôi ủng hộ việc này, tiền đây», — Philip Crosby, nhà tư tưởng của quản lý phòng ngừa và phương pháp luận «Không khuyết tật»
Đổi mới mang tính nguyên tắc quan trọng thứ hai là mở rộng tối đa vòng tròn người tham gia — «thêm đôi mắt không bao giờ là thừa!»
Vẫn duy trì các trách nhiệm trước đây của đội ngũ quản lý tuyến, chúng tôi đã kết nối thêm các «tình nguyện viên» vào quy trình kiểm soát — tất cả những nhân viên chủ động và nhiệt huyết của doanh nghiệp, các nhà thầu và thậm chí cả khách tham quan.
Hoàn toàn không có sự ép buộc — tất cả chỉ dựa trên mong muốn chân thành được giúp đỡ của họ.
Kết quả là mô hình quan sát an toàn của chúng tôi đã có được diện mạo hoàn chỉnh (hình 1).
Chúng tôi đã cố gắng diễn đạt bản chất của chương trình «Nhìn xung quanh» một cách đơn giản nhất có thể — sao cho mỗi người tham gia đều có thể ghi nhớ ngay điều cốt lõi:
- Đừng thờ ơ bước qua. Phát hiện và loại bỏ các mối nguy hằng ngày là trách nhiệm của mỗi người.
- Thấy sự bừa bộn mất an toàn? Hãy khắc phục ngay lập tức.
- Phát hiện mối nguy? Hãy cảnh báo cho mọi người xung quanh dễ thấy, nhắc nhở người bên cạnh và báo cáo ngay cho người quản lý.
- Hãy ghi nhớ điều cốt lõi: không bắt đầu công việc nếu công việc đó không thể được thực hiện một cách an toàn.
💡 Vai trò của ban quản lý là thay đổi quy trình, chứ không phải gây áp lực lên con người để họ làm việc tốt hơn, — W. Edwards Deming, người đặt nền móng cho quản lý chất lượng hiện đại
Văn bản quy định mới của chúng tôi đã xác định các quy trình tổ chức trọng yếu:
- Vai trò của các bên tham gia và phạm vi trách nhiệm của họ.
- Quy trình xử lý khi phát hiện hành vi không an toàn, điều kiện không an toàn và các thực hành an toàn lao động tốt nhất.
- Đào tạo bắt buộc: ban đầu và định kỳ — dành cho toàn bộ nhân sự.
- Tổ chức các hoạt động quan sát an toàn ở mọi cấp quản lý.
- Quy trình áp dụng KPI cá nhân và tập thể.
- Sự hỗ trợ từ các chuyên viên HSE.
- Giám sát và thảo luận kết quả ở cấp lãnh đạo nhà máy.
- Tạo động lực để người tham gia làm việc tích cực và đầy nhiệt huyết.
Ngoài ra, chúng tôi đã xây dựng một thuật toán đặc thù để triển khai chương trình «Nhìn xung quanh» tại các cơ sở khác của công ty.
Nếu bạn đã quen thuộc với khái niệm Vision Zero, bạn sẽ thấy nó được chuyển hóa thành các quy trình kinh doanh thực tế như thế nào.
3. Các nhân vật chính và vai trò thực thi
Bản chất logic của «Nhìn xung quanh» được xác định bởi 3 vai trò của người tham gia cùng chu trình tương tác khép kín: từ lúc phát hiện mối nguy cho đến khi xử lý triệt để mối nguy đó.
Mỗi người tham gia đều cần nắm thật vững phần việc của mình…
Người quan sát
Bất kỳ ai cũng có thể đảm nhận vai trò này: công nhân, nhà thầu, nhân viên hành chính, khách tham quan, nhân sự đi công tác từ văn phòng trung tâm và thậm chí cả thanh tra lao động. Vai trò của người quan sát vô cùng đơn giản — họ chính là đôi mắt và đôi tai của hệ thống chúng tôi.
Người quản lý
Ở đây chúng tôi đề cập đến quản đốc phân xưởng, trưởng phòng hoặc đốc công trưởng của khu vực. Những con người này là mắt xích then chốt trong việc kiểm soát an toàn. Và tuyệt đối không có người thay thế!
Người quản lý như vậy là chủ thể quản trị rủi ro và chịu trách nhiệm cá nhân cho mọi thứ diễn ra trong bộ phận của mình, cho đến tận hành vi của nhân viên và các nhà thầu.
Nhiệm vụ của họ là phản ứng ngay lập tức. Chính vì thế, các cảnh báo về mối nguy hiểm sẽ được chuyển trực tiếp đến họ. Họ xác minh dữ liệu và nhanh chóng tổ chức thực hiện các biện pháp khắc phục.
Chúng tôi trao cho người quản lý sự tự chủ hành động tối đa. Họ có thể bác bỏ một thông báo không chính xác, «đóng» biện pháp đã hoàn thành hoặc yêu cầu hoàn thiện thêm.
Chúng tôi đặc biệt chú trọng đến năng lực của người quản lý trong việc thúc đẩy nhân sự thực hiện hành vi an toàn. Tại một số cơ sở, về mặt lịch sử, các đốc công và thậm chí cả quản đốc phân xưởng không có đủ thẩm quyền. Nhưng ngay cả ở những nơi có sẵn quyền hạn đó, các nhà quản lý vẫn hết sức e dè khi sử dụng, bởi họ không nắm được quy trình hành động chuẩn xác hoặc thấy nó quá phức tạp.
Để khắc phục vấn đề này và trao cho các nhà quản lý những đòn bẩy tác động trực tiếp đầy hiệu quả, chúng tôi đã phải xem xét lại quy trình hành động cho toàn bộ Tập đoàn RUSAL. Kết quả là một quy chế doanh nghiệp mới của UC RUSAL ra đời, được xây dựng dựa trên các nguyên tắc động lực lũy tiến thúc đẩy nhân viên hướng tới lao động an toàn.
Trong ngữ cảnh của chúng tôi, loại động lực này là một hệ thống các tác động tăng dần theo từng cấp bậc lên người lao động. Mục tiêu của nó không phải là trừng phạt, mà là điều chỉnh hành vi của nhân viên và ngăn ngừa sự tái diễn các sai phạm cũng như những hành vi nguy hiểm mà họ đã mắc phải.
Nguyên tắc về các biện pháp khắc phục lũy tiến này xứng đáng có một cuộc thảo luận riêng, vì vậy dưới đây chỉ giới thiệu sơ đồ tổng quát của nó (hình 2).
💡 Quy luật cốt lõi của động lực lũy tiến — sự công bằng, minh bạch và tính tất yếu của các hậu quả.
Tuy nhiên, chỉ riêng các «tác động tiêu cực» là không đủ để hình thành một thói quen an toàn tập thể bền vững.
Vì mục tiêu toàn diện của chúng tôi là chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp, chúng tôi cũng đã đưa vào các phương pháp tạo động lực «tích cực» nhằm giúp hệ thống đạt trạng thái cân bằng.
Chúng tôi đã trao những công cụ này cho các nhà quản lý tuyến — dù đối với bộ phận nhân sự của tập đoàn, cách tiếp cận như vậy có phần xa lạ và thậm chí tiềm ẩn rủi ro.
Đây là một trong những trường hợp mà sự đổi mới xung đột với những lề thói nội bộ đã tồn tại từ lâu, đòi hỏi phải có một quyết sách mang tính chiến lược từ ban lãnh đạo cấp cao nhất của công ty.
Người kiểm soát
Vai trò này được giao cho các chuyên viên HSE. Những người kiểm soát không đi vào xử lý cục bộ từng vấn đề riêng lẻ — họ phải nhìn thấy toàn bộ bức tranh tổng thể. Họ có quyền tiếp cận đầy đủ tất cả thông tin về các hoạt động quan sát. Khi cần thiết, người kiểm soát có thể can thiệp ở bất kỳ giai đoạn nào trong quy trình xử lý thông tin quan sát: sửa chữa sai sót và thậm chí «hỗ trợ dự phòng» cho người quản lý khi gặp khó khăn.
Bộ phận HSE đảm bảo:
- Hỗ trợ chuyên môn cho các bên tham gia.
- Kiểm soát chất lượng công việc chung của họ.
- Định kỳ phân tích hiệu quả hoạt động.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho giám đốc điều hành và trưởng các bộ phận.
💡 Công việc phải được xây dựng xoay quanh các vai trò, chứ không phải chức danh, — Akio Toyoda, nhà lãnh đạo nhiều năm của Toyota Motor Corporation
Khi thu hút một lượng lớn người tham gia vào quy trình quan sát, chúng tôi đã nỗ lực làm cho quy trình trở nên đơn giản và thuận tiện nhất đối với tất cả mọi người.
Hãy hình dung một tình huống thường gặp: một nhân viên mới được tuyển dụng phát hiện ra mối nguy hiểm ở một góc nào đó trong khuôn viên nhà máy rộng lớn. Liệu anh ấy có luôn chỉ ra được vị trí chính xác không? Liệu anh ấy có biết nổi tên phân xưởng và tên người quản lý khu vực đó không?
Và nếu không biết, nhiều khả năng anh ấy sẽ làm gì? Sẽ mất công kiên trì đi tìm người biết rõ, hay chỉ đơn giản là tặc lưỡi bỏ qua? Còn nếu ở vị trí của anh ấy, bạn sẽ làm gì?
Trong những tình huống như vậy, mọi người sẽ rất nhanh chóng trở nên thờ ơ.
Do đó, thay vì những từ viết tắt rắc rối hay tên gọi phòng ban dài dòng vốn dĩ thường xuyên thay đổi, tại mỗi nhà máy, chúng tôi đã lập ra một danh mục toàn diện gồm các đối tượng kiểm soát đặc thù, dễ nhận biết: các phân xưởng, tổ đội sản xuất, phòng thí nghiệm, căng tin, cổng kiểm soát ra vào, bãi đỗ xe và thậm chí cả các hạng mục cho thuê.
Mỗi nhà quản lý tuyến được giao trách nhiệm cá nhân đối với một đối tượng kiểm soát cụ thể — nghiêm ngặt theo nguyên tắc mỗi người phụ trách duy nhất một khu vực. Giờ đây, khi người quan sát phát hiện mối nguy, thông báo sẽ được gửi thẳng đến «chủ nhân» của khu vực đó.
Chúng tôi đã xóa bỏ những «vùng vô chủ» trên bản đồ nhà máy và trao quyền kiểm soát cho những người thực sự điều hành quy trình.
Việc cụ thể hóa vai trò, chức năng và phạm vi trách nhiệm đã giúp chúng tôi hiểu rất rõ cần phải trang bị những công cụ gì cho những người tham gia quan sát an toàn. Về sau, chúng trở thành điểm khởi đầu cho việc xây dựng hệ thống CNTT cấp doanh nghiệp mang tên «Nhìn xung quanh».
Đừng bỏ lỡ trong phần tiếp theo:
- Làm thế nào chúng tôi hướng dẫn người quan sát nắm vững «phần việc của mình».
- Tại sao không có thông tin phản hồi thì mọi việc sẽ dậm chân tại chỗ.
- Mảnh đất màu mỡ nào ươm mầm cho các cuộc đánh giá an toàn hành vi.
- Cần bao nhiêu chi phí để duy trì nhiệt huyết của những người tham gia.
- Liệu KPI có khả năng phát triển song hành cùng hệ thống hay không.
Còn tiếp.