🛡️ Safety: Program Observasi Keselamatan (UC RUSAL) | Bagian 3

«— Bagi saya semua ini adalah misteri yang tak dapat dipahami, — aku saya, — dan semakin jauh, segalanya terasa semakin membingungkan. — Bagi saya justru sebaliknya, — jawab Holmes, — masalah ini semakin jelas setiap menitnya». — A. Conan Doyle, «Empat Pemburu Harta»

1. Sekilas tentang Dasar Operasional, atau «Roda Gigi» Pendekatan Sistem

Istilah «Kemenangan Cepat» sangat dikenal di kalangan profesional HSE. Namun, tidak semua orang memahami bagaimana instrumen ini bekerja dalam praktik — studi kasus nyata sayangnya masih jarang ditemui. Pada bagian artikel sebelumnya (https://hsedays.com/id/insights/safety-observations-rusal-part-2), saya telah berusaha mengisi celah tersebut.

Seperti yang Anda lihat, kemenangan cepat memberikan tim perubahan dorongan awal dan keyakinan akan keberhasilan. Hal ini sangat krusial pada tahap pertama. Namun, setiap langkah awal hanya bermakna jika diikuti oleh perubahan sistemik dan pelaksanaan tugas yang terencana. Untuk itu, diperlukan upaya berkelanjutan: sebuah program manajemen.

Di sini perlu ditegaskan: kata «program» bagi banyak orang sering diasosiasikan semata-mata dengan komputer, ponsel pintar, dan perangkat lainnya. Namun dalam konteks ini, kita berbicara tentang hal yang sama sekali berbeda.

💡 Program manajemen — ini adalah «mesin» tersendiri dalam sistem HSE yang menyatukan elemen-elemen yang diperlukan untuk menyelesaikan serangkaian tugas terapan tertentu secara efektif: aturan dan prosedur, metode dan instrumen, keputusan dan langkah kegiatan.

Saya berbicara mengenai proses manajemen yang bertanggung jawab atas efektivitas aktivitas tertentu dengan mempertimbangkan situasi yang terus berubah. Hal ini dicapai melalui penerapan pendekatan sistem — perencanaan, pelaksanaan, pemeriksaan, dan tindakan perbaikan — sebagaimana dirumuskan dalam siklus PDCA klasik karya Edwards Deming.

Penyebutan program-program manajemen sistemik utama dapat Anda temukan dalam artikel «Safety: Membedah Sistem» (https://hsedays.com/id/insights/safety-management-system-unpacking).

Tentu saja, agar program manajemen dapat berfungsi, dibutuhkan tekad seorang pemimpin, tim yang solid, dan sumber daya yang memadai.

Saya telah berulang kali membuktikan sendiri: setiap program yang benar-benar berfungsi harus mencakup delapan elemen wajib:

1. Dokumen normatif: regulasi, ketentuan, atau standar.
2. Struktur organisasi: para peserta dan pembagian peran, wewenang, tanggung jawab, serta sumber daya mereka.
3. Pelatihan: penyiapan personel dan pengembangan keterampilan.
4. Instrumen TI: solusi digital untuk mendukung proses.
5. Komunikasi: penyampaian informasi dan umpan balik di semua tingkatan.
6. Motivasi: sistem pelibatan dan pemberian insentif bagi para peserta.
7. Penetapan target: penentuan KPI dan pemantauan hasil.
8. Audit: evaluasi efektivitas secara berkala.

Inilah «roda gigi» utama dari program «Lihat Sekitar». Mari kita cermati lebih mendalam.

2. Merancang Evolusi — Perluas Lingkaran Partisipasi!

Agar «Lihat Sekitar» memperoleh fondasi yang kokoh dan struktur yang jelas, kami harus memulainya dengan menyusun dokumen normatif — regulasi korporat mengenai program tersebut.

Saat menyusunnya, kami berusaha mempertimbangkan semua prinsip terpenting dari kerja proaktif (https://hsedays.com/id/insights/safety-observations-rusal-part-1).

💡 Di mana tidak ada standar, tidak akan ada perbaikan. Standar adalah dasar untuk pemeliharaan sekaligus peningkatan mutu, — Masaaki Imai, pendiri konsep Kaizen.

Tantangan utamanya terletak pada adaptasi dan penyelarasan detailnya.

Kami memutuskan untuk menemukan keseimbangan terbaik: mempelajari pengalaman fasilitas produksi kami, memilih praktik terbaik, dan memulai pengembangannya secara bertahap, meningkatkan kualitas langkah demi langkah.

Pendekatan evolusioner inilah yang menjadi dasar dokumen kami.

Melalui perdebatan dan diskusi yang dinamis, saya dan rekan-rekan tidak sekadar memikirkannya, melainkan benar-benar merancang sistem kontrol keselamatan yang secara fundamental baru.

Kami menilai skema kontrol empat tingkat sebagai skema yang optimal, memodernisasinya dengan memberikan kualitas baru yang mendasar, dan menerapkannya di seluruh fasilitas perusahaan.

Tingkat keempat secara logis menutup siklus manajemen pada tingkat tertinggi. Kini, direktur pelaksana pabrik secara langsung berpartisipasi dalam observasi keselamatan, bertindak sebagai pemimpin dan penggerak utama seluruh sistem.

Keputusan ini menjadi wujud nyata dari konsep HSE Line Ownership: keselamatan operasional adalah tanggung jawab langsung para manajer lini, dimulai dari jajaran manajemen puncak.

💡 Ketika saya berbicara tentang «komitmen», maksud saya adalah CEO ikut terlibat langsung dan bertindak nyata, bukan sekadar berkata: «Ya, saya merestuinya, ini anggarannya», — Philip Crosby, penggagas manajemen preventif dan metodologi «Nol Cacat»

Inovasi mendasar kedua adalah perluasan maksimal lingkaran peserta — «tidak ada mata yang sia-sia!»

Dengan tetap mempertahankan kewajiban para manajer lini, kami mengikutsertakan para «relawan» ke dalam proses pemantauan — seluruh karyawan perusahaan yang aktif dan peduli, kontraktor, serta bahkan para pengunjung.

Tanpa paksaan apa pun — semata-mata mengandalkan keinginan tulus mereka untuk membantu.

Hasilnya, skema observasi keselamatan kami memperoleh bentuk yang utuh (gambar 1).

Esensi dari program «Lihat Sekitar» kami rumuskan sesederhana mungkin — agar setiap peserta dapat langsung mengingat hal-hal yang mendasar:

• Jangan lewat begitu saja. Identifikasi dan eliminasi bahaya setiap hari adalah tanggung jawab semua orang.
• Melihat ketidakteraturan? Segera bereskan.
• Melihat bahaya? Jadikan bahaya tersebut terlihat oleh orang lain, peringatkan orang di sekitar, dan laporkan kepada pimpinan.
• Ingat hal utama: jangan memulai pekerjaan jika pekerjaan tersebut tidak dapat dilakukan secara aman.

💡 Peran manajemen adalah mengubah proses, bukan menekan orang agar bekerja lebih baik, — William Edwards Deming, pelopor manajemen mutu modern

Dokumen normatif baru kami menetapkan proses-proses organisasi utama:

• Peran peserta dan batasan tanggung jawab mereka.
• Prosedur tindakan saat mengidentifikasi tindakan tidak aman, kondisi tidak aman, dan praktik kerja selamat terbaik.
• Pelatihan wajib: pelatihan awal dan penyegaran — untuk seluruh personel.
• Penyelenggaraan observasi keselamatan di semua tingkatan manajemen.
• Tata cara penerapan KPI individu dan kolektif.
• Dukungan dari para spesialis HSE.
• Pemantauan dan pembahasan hasil di tingkat pimpinan pabrik.
• Motivasi bagi peserta untuk bekerja secara aktif dan penuh kepedulian.

Selain itu, kami menyiapkan algoritma khusus untuk penerapan program «Lihat Sekitar» di fasilitas perusahaan lainnya.

Jika Anda mengenal konsep Vision Zero, Anda dapat melihat bagaimana konsep tersebut bertransformasi menjadi proses bisnis yang nyata.

3. Pemeran dan Pelaksana

Logika dari «Lihat Sekitar» ditentukan oleh tiga peran peserta dan siklus interaksi tertutup di antara mereka: mulai dari deteksi bahaya hingga eliminasinya.

Setiap peserta harus memahami perannya dengan baik…

Pengamat

Peran ini dapat dijalankan oleh siapa saja: pekerja, kontraktor, staf administratif, pengunjung, staf yang ditugaskan dari kantor pusat, bahkan inspektur ketenagakerjaan. Peran pengamat sangat sederhana — mereka adalah mata dan telinga sistem kami.

Pimpinan

Ini merujuk pada kepala bengkel, kepala departemen, atau mandor senior. Mereka adalah mata rantai kunci dalam pengendalian keselamatan. Dan tidak boleh ada wakil!

Pimpinan semacam ini merupakan pemilik risiko dan bertanggung jawab secara pribadi atas segala hal di unitnya, hingga ke perilaku karyawan dan kontraktor.

Tugasnya adalah bereaksi seketika. Itulah sebabnya laporan bahaya disampaikan langsung kepadanya. Ia memverifikasi data dan segera mengatur pelaksanaan tindakan korektif.

Kami memberikan kebebasan bertindak maksimal kepada pimpinan. Ia dapat menolak laporan yang tidak akurat, «menutup» tindakan yang telah selesai, atau mengembalikannya untuk direvisi.

Kami memberikan perhatian khusus pada kemampuan pimpinan untuk memotivasi personel menuju perilaku aman. Di beberapa fasilitas, para mandor dan bahkan kepala bengkel secara historis tidak memiliki wewenang yang memadai. Namun, bahkan di tempat yang memiliki hak tersebut, para pimpinan sangat enggan menggunakannya karena tidak mengetahui algoritma tindakan yang tepat atau menganggapnya terlalu rumit.

Untuk mengatasi masalah ini dan memberikan tuas pengaruh langsung yang efektif kepada para pimpinan, kami harus meninjau kembali prosedur tindakan untuk seluruh Grup RUSAL. Hasilnya adalah regulasi korporat baru UC RUSAL yang didasarkan pada prinsip-prinsip motivasi progresif personel menuju kerja yang aman.

Dalam konteks kami, motivasi semacam ini merupakan sistem tindakan yang diperkuat secara berjenjang terhadap pekerja. Tujuannya bukan untuk menghukum, melainkan mengoreksi perilaku karyawan serta mencegah terulangnya pelanggaran dan tindakan tidak aman yang mereka lakukan.

Prinsip tindakan korektif progresif memerlukan pembahasan tersendiri, sehingga di bawah ini hanya disajikan skema umumnya (gambar 2).

💡 Hukum utama motivasi progresif — keadilan, transparansi, dan kepastian konsekuensi.

Namun, tindakan «negatif» saja tidak cukup untuk membentuk kebiasaan keselamatan kolektif yang berkelanjutan.

Karena tujuan global kami adalah transformasi budaya perusahaan, kami juga menerapkan metode motivasi «positif» yang menyeimbangkan sistem.

Kami menyerahkan tuas kendali ini kepada para manajer lini — meskipun bagi divisi HR korporat, pendekatan semacam ini terasa tidak biasa dan bahkan berisiko.

Ini adalah salah satu situasi ketika inovasi berbenturan dengan tatanan internal yang sudah mapan dan membutuhkan keputusan strategis di tingkat pimpinan tertinggi perusahaan.

Pengontrol
Peran ini dipegang oleh para spesialis HSE. Pengontrol tidak menangani perbaikan masalah yang bersifat kasuistis — mereka harus melihat gambaran secara menyeluruh. Mereka memiliki akses penuh terhadap seluruh informasi observasi. Jika diperlukan, pengontrol dapat mengintervensi pada setiap tahapan proses observasi: mengoreksi kesalahan dan bahkan «mendukung» pimpinan jika terjadi kendala.

Departemen HSE menyediakan:

1. Dukungan keahlian bagi para peserta.
2. Pengawasan mutu menyeluruh atas pekerjaan mereka.
3. Analisis kinerja berkala.
4. Umpan balik kepada direktur pelaksana dan para kepala divisi.

💡 Pekerjaan harus dibangun di sekitar peran, bukan jabatan, — Akio Toyoda, pemimpin lama Toyota Motor Corporation

Dengan melibatkan banyak orang dalam proses observasi, kami berupaya menjadikannya sederhana dan nyaman bagi seluruh peserta.

Mari kita bayangkan situasi biasa: seorang karyawan baru menemukan bahaya di suatu tempat di pabrik yang luas. Apakah ia selalu mampu menunjukkan lokasi yang tepat? Apakah ia setidaknya mengetahui nama area kerja dan nama penanggung jawabnya?

Dan jika tidak, apa yang kemungkinan besar akan ia lakukan? Apakah ia akan berlama-lama dan bersusah payah mencari orang yang mengetahuinya, atau sekadar lewat begitu saja? Dan apa yang akan Anda lakukan jika berada di posisinya?

Dalam situasi seperti itu, orang-orang dengan cepat menjadi acuh tak acuh.

Oleh karena itu, alih-alih menggunakan singkatan yang membingungkan atau nama departemen yang panjang berbelit-belit — yang sering kali berubah — di setiap fasilitas produksi kami menyusun daftar lengkap objek kontrol yang khas dan mudah dikenali: bengkel, area kerja, laboratorium, kantin, pos pemeriksaan, area parkir, dan bahkan fasilitas yang disewakan.

Setiap manajer lini diberi tanggung jawab pribadi atas objek kontrol tertentu — secara ketat satu objek di bawah satu penanggung jawab. Sekarang, jika seorang pengamat mendeteksi bahaya, laporannya dikirim langsung kepada «pemilik» area tersebut.

Kami menghapus «area tak bertuan» pada peta pabrik dan menyerahkan kendali kepada mereka yang benar-benar mengelola proses.

Perincian peran, fungsi, dan area tanggung jawab secara spesifik sangat membantu kami memahami instrumen apa saja yang diperlukan bagi para peserta observasi keselamatan. Hal tersebut kemudian menjadi titik tolak pengembangan sistem TI korporat «Lihat Sekitar».

Jangan lewatkan pada bagian selanjutnya:

• Bagaimana kami melatih para pengamat untuk memahami «peran masing-masing».
• Mengapa tanpa umpan balik roda program tidak akan bergerak ke mana pun.
• Di tanah seperti apa audit keselamatan berbasis perilaku dapat tumbuh subur.
• Berapa banyak biaya yang dibutuhkan untuk menjaga antusiasme peserta.
• Apakah KPI mampu berkembang sejalan dengan sistem.

Bersambung.