🛡️ Safety: Sicherheitsbeobachtungsprogramm (UC RUSAL) | Teil 3

„— Für mich ist das alles ein unbegreifliches Geheimnis“, gestand ich, „und je weiter wir kommen, desto rätselhafter wird es.“ – „Mir geht es genau umgekehrt“, erwiderte Holmes, „für mich klärt sich die Angelegenheit von Minute zu Minute.“ — Arthur Conan Doyle, „Das Zeichen der Vier“

1. Ein paar Worte zu den Grundlagen oder die „Zahnräder“ des systemischen Ansatzes

Der Begriff „Quick Wins“ ist unter HSE-Experten weithin bekannt. Doch längst nicht jeder weiß, wie dieses Instrument in der Praxis funktioniert – Beschreibungen realer Fallbeispiele sind leider selten zu finden. Im vorherigen Teil des Artikels (https://hsedays.com/de/insights/safety-observations-rusal-part-2) habe ich versucht, diese Lücke zu schließen.

Wie Sie gesehen haben, verleihen Quick Wins dem Veränderungsteam einen ersten Impuls und den Glauben an den Erfolg. Das ist in der Anfangsphase extrem wichtig. Doch jeder Auftakt hat nur dann einen Sinn, wenn ihm systemische Veränderungen und die planmäßige Umsetzung von Aufgaben folgen. Und dafür sind kontinuierliche Anstrengungen erforderlich: ein Managementprogramm.

Hier muss eine Klarstellung erfolgen: Das Wort „Programm“ verbinden viele ausschließlich mit Computern, Smartphones und anderen Geräten. In diesem Fall geht es jedoch um etwas völlig anderes.

💡 Ein Managementprogramm ist ein eigenständiges „Aggregat“ innerhalb des HSE-Systems, das alle Elemente vereint, die zur effektiven Lösung eines bestimmten Kreises praktischer Aufgaben erforderlich sind: Regeln und Verfahren, Methoden und Werkzeuge, Lösungen und Maßnahmen.

Ich spreche von Managementprozessen, die unter Berücksichtigung sich verändernder Rahmenbedingungen für die Effizienz bestimmter Aktivitäten sorgen. Dies wird durch die Umsetzung eines systemischen Ansatzes erreicht – Planen, Umsetzen, Überprüfen und Handeln –, wie er im klassischen PDCA-Zyklus von W. Edwards Deming vorgesehen ist.

Erwähnungen der wichtigsten systembildenden Managementprogramme finden Sie im Artikel „Safety: Auspacken des Systems“ (https://hsedays.com/de/insights/safety-management-system-unpacking).

Damit ein Managementprogramm funktioniert, bedarf es natürlich der Führungskraft, eines Teams von Gleichgesinnten und der erforderlichen Ressourcen.

Ich habe mich mehrfach davon überzeugt: Jedes wirklich funktionierende Programm muss acht obligatorische Elemente umfassen:

1. Vorgabedokument: Richtlinie, Ordnung oder Standard.
2. Organisationsstruktur: Beteiligte und die Verteilung ihrer Rollen, Befugnisse, Zuständigkeiten und Ressourcen.
3. Schulung: Qualifizierung des Personals und Kompetenzentwicklung.
4. IT-Werkzeuge: digitale Lösungen zur Prozessunterstützung.
5. Kommunikation: Information und Feedback auf allen Ebenen.
6. Motivation: System zur Einbindung und Incentive-Förderung der Beteiligten.
7. Zielsetzung: Festlegung von KPIs und Monitoring der Ergebnisse.
8. Audits: regelmäßige Bewertung der Wirksamkeit.

Das sind die zentralen „Zahnräder“ des Programms „Schau dich um“. Schauen wir sie uns genauer an.

2. Evolution gestalten – den Kreis erweitern!

Damit „Schau dich um“ ein solides Fundament und einen klaren Aufbau erhält, mussten wir mit der Ausarbeitung eines Vorgabedokuments beginnen – einer Unternehmensrichtlinie für das Programm.

Bei ihrer Erstellung bemühten wir uns, alle wesentlichen Prinzipien proaktiven Handelns zu berücksichtigen (https://hsedays.com/de/insights/safety-observations-rusal-part-1).

💡 Wo es keinen Standard gibt, kann es keine Verbesserung geben. Standards sind die Grundlage sowohl für die Aufrechterhaltung als auch für die Verbesserung. — Masaaki Imai, Begründer des Kaizen-Konzepts.

Die größte Herausforderung lag in deren Adaptierung und Feinabstimmung.

Wir beschlossen, die optimale Balance zu finden: die Erfahrungen unserer Standorte zu analysieren, Best Practices auszuwählen und deren schrittweise Weiterentwicklung einzuleiten, um die Qualität Schritt für Schritt zu steigern.

Dieser evolutionäre Ansatz bildete das Fundament unseres Dokuments.

In engagierten Diskussionen und lebhaften Debatten haben meine Kollegen und ich nicht nur nachgedacht, sondern ein grundlegend neues Sicherheitskontrollsystem entworfen.

Wir stuften das vierstufige Kontrollschema als optimal ein, modernisierten es, verliehen ihm eine grundlegend neue Qualität und rollten es auf alle Standorte des Unternehmens aus.

Die vierte Stufe schloss den Regelkreis auf höchster Ebene folgerichtig ab. Nun nimmt der Werksleiter persönlich an den Sicherheitsbeobachtungen teil und fungiert als Vorbild sowie wesentlicher Treiber des gesamten Systems.

Diese Entscheidung war die direkte Umsetzung des Konzepts der HSE Line Ownership: Betriebliche Sicherheit liegt in der direkten Verantwortung der Linienführungskräfte, beginnend beim Top-Management.

💡 Wenn ich von Engagement spreche, meine ich, dass der CEO selbst mitwirkt und handelt, anstatt bloß zu sagen: „Ja, ich gebe meinen Segen, hier ist Geld dafür.“ — Philip Crosby, Vordenker des präventiven Managements und der Null-Fehler-Methode

Die zweite grundlegende Neuerung war die maximale Erweiterung des Teilnehmerkreises – „zusätzliche Augen schaden nie!“

Während die bisherigen Pflichten der Linienführungskräfte erhalten blieben, banden wir „Freiwillige“ in den Kontrollprozess ein – alle engagierten und interessierten Mitarbeiter der Betriebe, Auftragnehmer und sogar Besucher.

Keinerlei Zwang — wir setzten ausschließlich auf deren aufrichtigen Wunsch zu helfen.

Im Ergebnis erhielt unser Sicherheitsbeobachtungsschema seine endgültige Form (Abbildung 1).

Den Kern des Programms „Schau dich um“ versuchten wir so einfach wie möglich zu formulieren – damit jeder Teilnehmer das Wesentliche sofort behält:

• Geh nicht vorbei. Das tägliche Erkennen und Beseitigen von Gefahren ist Aufgabe eines jeden.
• Siehst du Unordnung? Beseitige sie unverzüglich.
• Hast du eine Gefahr erkannt? Mache sie für andere sichtbar, warne Personen in der Nähe und informiere die Führungskraft.
• Denke an das Wichtigste: Beginne keine Arbeit, wenn sie nicht sicher ausgeführt werden kann.

💡 Die Aufgabe des Managements besteht darin, Prozesse zu verändern, anstatt Druck auf Menschen auszuüben, damit sie besser arbeiten. — W. Edwards Deming, Begründer des modernen Qualitätsmanagements

Unser neues Vorgabedokument definierte die zentralen organisatorischen Prozesse:

• Rollen der Beteiligten und Grenzen ihrer Verantwortung.
• Vorgehensweise beim Erkennen unsicherer Handlungen, gefährlicher Bedingungen und Best Practices für sicheres Arbeiten.
• Pflichtschulungen: Erst- und Wiederholungsschulungen für die gesamte Belegschaft.
• Organisation von Sicherheitsbeobachtungen auf allen Führungsebenen.
• Verfahren zur Anwendung individueller und kollektiver KPIs.
• Unterstützung durch HSE-Fachkräfte.
• Monitoring und Erörterung der Ergebnisse auf Ebene der Werksleitung.
• Motivation der Beteiligten zu aktiver und engagierter Mitwirkung.

Zusätzlich sahen wir einen speziellen Rollout-Algorithmus für das Programm „Schau dich um“ an anderen Standorten des Unternehmens vor.

Wenn Sie mit dem Konzept von Vision Zero vertraut sind, erkennen Sie, wie es in konkrete Geschäftsprozesse überführt wird.

3. Akteure und Rollenverteilung

Die Logik von „Schau dich um“ wird durch drei Teilnehmerrollen und einen geschlossenen Interaktionszyklus bestimmt: von der Gefahrenerkennung bis zu deren Beseitigung.

Jeder Beteiligte muss seine Aufgaben genau kennen …

Der Beobachter

Diese Rolle kann jeder einnehmen: Facharbeiter, Auftragnehmer, Verwaltungsangestellter, Besucher, Mitarbeiter auf Dienstreise aus der Zentrale und sogar der Arbeitsinspektor. Die Rolle des Beobachters ist denkbar einfach – er ist Augen und Ohren unseres Systems.

Die Führungskraft

Gemeint sind Werkstattleiter, Abteilungsleiter oder leitende Meister eines Bereichs. Diese Personen sind das Kernstück der Sicherheitskontrolle. Und keinerlei Stellvertreter!

Eine solche Führungskraft ist Risk Owner und haftet persönlich für alles in ihrem Verantwortungsbereich, bis hin zum Verhalten von Mitarbeitern und Auftragnehmern.

Ihre Aufgabe ist es, unverzüglich zu reagieren. Deshalb gehen Gefahrenmeldungen direkt bei ihr ein. Sie prüft die Daten und veranlasst zügig Korrekturmaßnahmen.

Wir haben der Führungskraft maximalen Handlungsspielraum eingeräumt. Sie kann eine unbegründete Meldung ablehnen, eine durchgeführte Maßnahme „schließen“ oder sie zur Nachbesserung zurückverweisen.

Besonderes Augenmerk legten wir auf die Möglichkeiten der Führungskraft, das Personal zu sicherem Verhalten zu motivieren. An manchen Standorten verfügten Meister und selbst Werkstattleiter historisch bedingt nicht über ausreichende Befugnisse. Doch selbst dort, wo diese Rechte existierten, machten Führungskräfte nur äußerst zögerlich davon Gebrauch, weil sie den korrekten Handlungsablauf nicht kannten oder er ihnen zu kompliziert erschien.

Um dieses Problem zu lösen und Führungskräften wirksame Hebel zur direkten Einflussnahme an die Hand zu geben, mussten wir das Vorgehen für die gesamte RUSAL-Gruppe überarbeiten. Das Ergebnis war eine neue Konzernrichtlinie von UC RUSAL, basierend auf den Prinzipien einer progressiven Motivation der Belegschaft zu sicherer Arbeit.

In unserem Kontext ist eine solche Motivation ein System von schrittweise eskalierenden Maßnahmen gegenüber dem Beschäftigten. Ihr Ziel ist nicht die Bestrafung, sondern die Verhaltenskorrektur der Mitarbeiter und die Vermeidung von Wiederholungen begangener Verstöße und unsicherer Handlungen.

Das Prinzip progressiver Korrekturmaßnahmen verdient eine gesonderte Betrachtung, weshalb untenstehend lediglich dessen allgemeines Schema dargestellt ist (Abbildung 2).

💡 Das oberste Gebot progressiver Motivation sind Gerechtigkeit, Transparenz und die Unausweichlichkeit von Konsequenzen.

Alleinige „negative Maßnahmen“ reichen jedoch nicht aus, um eine dauerhafte kollektive Sicherheitsgewohnheit herauszubilden.

Da unser übergeordnetes Ziel die Transformation der Unternehmenskultur war, führten wir auch „positive“ Motivationsmethoden ein, die das System ins Gleichgewicht brachten.

Wir übertrugen diese Instrumente den Linienführungskräften – obwohl dieser Ansatz für die HR-Abteilung des Konzerns ungewohnt und sogar riskant erschien.

Dies ist einer jener Fälle, in denen Neuerungen mit eingespielten internen Gepflogenheiten kollidieren und eine politische Entscheidung auf Ebene der Unternehmensführung erfordern.

Der Kontrolleur
Diese Rolle obliegt den HSE-Fachkräften. Kontrolleure befassen sich nicht mit punktueller Problembeseitigung – sie müssen das Gesamtbild im Blick behalten. Ihnen stehen alle Beobachtungsinformationen in vollem Umfang zur Verfügung. Bei Bedarf kann der Kontrolleur in jeder Phase des Umgangs mit Beobachtungen intervenieren: Fehler korrigieren und die Führungskraft bei Schwierigkeiten absichern.

Die HSE-Abteilung gewährleistet:

1. fachliche Unterstützung der Beteiligten,
2. übergeordnete Qualitätskontrolle ihrer Arbeit,
3. regelmäßige Wirksamkeitsanalysen,
4. Rückmeldungen an den Werksleiter und die Bereichsleiter.

💡 Arbeit sollte sich um Rollen herum aufbauen, nicht um Dienstbezeichnungen. — Akio Toyoda, langjähriger Leiter der Toyota Motor Corporation

Indem wir eine Vielzahl von Menschen in den Beobachtungsprozess einbanden, wollten wir diesen für alle Beteiligten einfach und komfortabel gestalten.

Stellen wir uns eine alltägliche Situation vor: Ein neu eingestellter Mitarbeiter entdeckt irgendwo auf einem weitläufigen Werksgelände eine Gefahr. Ist er stets in der Lage, den genauen Ort zu benennen? Kennt er überhaupt die Bezeichnung des Bereichs und den Namen der zuständigen Führungskraft?

Und falls nicht – was wird er wohl am ehesten tun? Lange und beharrlich nach Personen suchen, die sich auskennen, oder einfach vorbeigehen? Und was würden Sie an seiner Stelle tun?

In solchen Situationen werden Menschen schnell gleichgültig.

Daher haben wir an jedem Standort anstelle verwirrender Abkürzungen oder umständlicher Abteilungsbezeichnungen, die sich zudem häufig ändern, eine lückenlose Liste charakteristischer, leicht wiedererkennbarer Kontrollobjekte erstellt: Werkstätten, Bereiche, Labore, Kantinen, Pforten, Parkplätze und sogar vermietete Liegenschaften.

Jedem Linienvorgesetzten wurde die persönliche Verantwortung für ein konkretes Kontrollobjekt zugewiesen – strikt ein Objekt pro Verantwortlichem. Entdeckt nun ein Beobachter eine Gefahr, gelangt seine Meldung direkt zum „Eigentümer“ dieses Bereichs.

Wir haben die „Niemandsländer“ auf dem Werksplan getilgt und die Kontrolle denjenigen übertragen, die die Prozesse tatsächlich steuern.

Die Konkretisierung von Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereichen half uns maßgeblich zu verstehen, mit welchen Instrumenten die Beteiligten an Sicherheitsbeobachtungen ausgestattet werden müssen. Später dienten sie als Ausgangspunkt für die Entwicklung des unternehmensweiten IT-Systems „Schau dich um“.

Verpassen Sie nicht im nächsten Teil:

• Wie wir Beobachtern beigebracht haben, ihre Aufgaben zu beherrschen.
• Warum ohne Feedback rein gar nichts vorangeht.
• Auf welchem Nährboden verhaltensbasierte Audits gedeihen.
• Wie viel Budget für den Enthusiasmus der Beteiligten nötig ist.
• Können sich KPIs gemeinsam mit dem System weiterentwickeln?

Fortsetzung folgt.