🛡️ Safety: Program obserwacji bezpieczeństwa (UC RUSAL) | Część 3

«— Dla mnie to wszystko jest nieodgadnioną tajemnicą — przyznałem — i im dalej, tym bardziej staje się zagadkowa. — Dla mnie wręcz przeciwnie — odpowiedział Holmes — sprawa z każdą minutą staje się jaśniejsza». — Arthur Conan Doyle, „Znak czterech”

1. Dwa słowa o podstawach teoretycznych, czyli „trybiki” podejścia systemowego

Pojęcie „szybkich sukcesów” jest powszechnie znane wśród specjalistów HSE. Jednak nie wszyscy wiedzą, jak to narzędzie działa w praktyce — opisy rzeczywistych wdrożeń spotyka się u nas niestety rzadko. W poprzedniej części artykułu (https://hsedays.com/pl/insights/safety-observations-rusal-part-2) starałem się wypełnić tę lukę.

Jak zauważyliście, szybkie sukcesy dają zespołowi ds. zmian pierwszy impuls i wiarę w powodzenie. Na pierwszym etapie jest to niezwykle istotne. Jednak każdy start ma sens tylko wtedy, gdy następują po nim zmiany systemowe i planowa realizacja zadań. A do tego potrzebny jest już stały wysiłek: program zarządzania.

Należy tutaj poczynić zastrzeżenie: słowo „program” wielu osobom kojarzy się wyłącznie z komputerami, smartfonami i innymi urządzeniami. W tym przypadku chodzi jednak o coś zupełnie innego.

💡 Program zarządzania to wyodrębniony „agregat” w ramach systemu HSE, który łączy elementy niezbędne do efektywnego rozwiązywania konkretnego kręgu zadań praktycznych: reguły i procedury, metody i narzędzia, decyzje oraz działania.

Mówię o procesach zarządzania, które odpowiadają za efektywność określonej działalności z uwzględnieniem zmieniającego się otoczenia. Osiąga się to poprzez realizację podejścia systemowego — planowanie, wykonanie, kontrolę i doskonalenie — czyli to, co przewiduje klasyczny cykl PDCA Edwardsa Deminga.

Wzmianki o kluczowych, tworzących system programach zarządzania można znaleźć w artykule „Safety: Rozpakowanie systemu” (https://hsedays.com/pl/insights/safety-management-system-unpacking).

Rzecz jasna, aby program zarządzania działał, potrzebna jest wola lidera, zespół jednomyślnych współpracowników i niezbędne zasoby.

Wielokrotnie miałem okazję się przekonać: każdy realnie działający program musi zawierać osiem obowiązkowych elementów:

1. Dokument normatywny: regulamin, procedura lub standard.
2. Struktura organizacyjna: uczestnicy oraz podział ich ról, uprawnień, odpowiedzialności i zasobów.
3. Szkolenia: przygotowanie personelu i rozwój umiejętności.
4. Narzędzia IT: rozwiązania cyfrowe wspierające procesy.
5. Komunikacja: informowanie i przekazywanie informacji zwrotnych na wszystkich szczeblach.
6. Motywacja: system angażowania i motywowania uczestników.
7. Wyznaczanie celów: ustalanie KPI i monitorowanie wyników.
8. Audyty: regularna ocena efektywności.

Oto główne „trybiki” programu „Rozejrzyj się”. Przyjrzyjmy się im bliżej.

2. Projektujemy ewolucję — poszerzamy krąg!

Aby program „Rozejrzyj się” zyskał solidny fundament i przejrzystą strukturę, musieliśmy zacząć od opracowania dokumentu normatywnego — korporacyjnego regulaminu programu.

Tworząc go, staraliśmy się uwzględnić wszystkie najważniejsze zasady pracy proaktywnej (https://hsedays.com/pl/insights/safety-observations-rusal-part-1).

💡 Gdzie nie ma standardu, nie może być ulepszeń. Standardy są podstawą zarówno utrzymania, jak i doskonalenia — Masaaki Imai, twórca koncepcji Kaizen.

Główna trudność polegała na ich adaptacji i precyzyjnym dostrojeniu.

Postanowiliśmy znaleźć optymalną równowagę: zbadać doświadczenia naszych zakładów, wybrać najlepsze praktyki i rozpocząć ich stopniowy rozwój, krok po kroku podnosząc jakość.

To podejście ewolucyjne stało się fundamentem naszego dokumentu.

W sporach i ożywionych dyskusjach wraz ze współpracownikami nie tylko przemyśleliśmy, ale wręcz zaprojektowaliśmy zasadniczo nowy system kontroli bezpieczeństwa.

Uznaliśmy czterostopniowy schemat kontroli za optymalny, zmodernizowaliśmy go, nadając mu całkowicie nową jakość, i rozszerzyliśmy na wszystkie zakłady spółki.

Czwarty stopień w logiczny sposób domknął obieg zarządzania na najwyższym poziomie. Teraz dyrektor zarządzający zakładu osobiście uczestniczy w obserwacjach bezpieczeństwa, będąc liderem i głównym motorem całego systemu.

Takie rozwiązanie stało się bezpośrednią realizacją koncepcji HSE Line Ownership: bezpieczeństwo w zakładzie to bezpośrednia odpowiedzialność kierowników liniowych, począwszy od kadry zarządzającej najwyższego szczebla.

💡 Kiedy mówię o „zaangażowaniu”, mam na myśli to, że dyrektor generalny sam bierze udział w działaniach i realnie działa, a nie tylko mówi: „Tak, błogosławię to, oto pieniądze” — Philip Crosby, ideolog zarządzania prewencyjnego i metodologii „Zero defektów”

Drugą fundamentalną nowością stało się maksymalne poszerzenie grona uczestników — „żadna para oczu nie jest zbędna!”.

Przy zachowaniu dotychczasowych obowiązków kierowników liniowych, włączyliśmy w proces kontroli „wolontariuszy” — wszystkich aktywnych i zainteresowanych pracowników zakładów, podwykonawców, a nawet gości.

Żadnego przymusu — liczyliśmy wyłącznie na ich szczerą chęć pomocy.

W rezultacie nasz schemat obserwacji bezpieczeństwa uzyskał skończoną formę (rysunek 1).

Istotę programu „Rozejrzyj się” staraliśmy się sformułować jak najprościej — tak, aby każdy uczestnik od razu zapamiętał najważniejsze zasady:

• Nie przechodź obojętnie. Codzienne identyfikowanie i eliminowanie zagrożeń to sprawa każdego z nas.
• Widzisz nieporządek? Usuń go natychmiast.
• Zauważyłeś zagrożenie? Spraw, by było widoczne dla innych, ostrzeż ludzi wokół i zgłoś to kierownikowi.
• Pamiętaj o najważniejszym: nie zaczynaj pracy, jeśli nie da się jej wykonać bezpiecznie.

💡 Rolą zarządu jest zmienianie procesu, a nie wywieranie presji na ludzi, aby pracowali lepiej — William Edwards Deming, prekursor nowoczesnego zarządzania jakością

Nasz nowy dokument normatywny określił kluczowe procesy organizacyjne:

• Role uczestników i granice ich odpowiedzialności.
• Sposób postępowania w przypadku wykrycia zachowań niebezpiecznych, warunków niebezpiecznych oraz dobrych praktyk bezpiecznej pracy.
• Obowiązkowe szkolenia: wstępne i okresowe — dla całego personelu.
• Organizację obserwacji bezpieczeństwa na wszystkich szczeblach zarządzania.
• Zasady stosowania indywidualnych i zbiorowych wskaźników KPI.
• Wsparcie ze strony specjalistów HSE.
• Monitorowanie i omawianie wyników na szczeblu kierownictwa zakładu.
• Motywowanie uczestników do aktywnej i zaangażowanej pracy.

Dodatkowo przewidzieliśmy specjalny algorytm wdrażania programu „Rozejrzyj się” w pozostałych zakładach spółki.

Jeśli znacie koncepcję Vision Zero, z pewnością dostrzeżecie, jak przekształca się ona w realne procesy biznesowe.

3. Role i wykonawcy

Logikę programu „Rozejrzyj się” określają trzy role uczestników i zamknięty cykl ich współdziałania: od wykrycia zagrożenia do jego usunięcia.

Każdy uczestnik musi dokładnie znać swoje zadanie…

Obserwator

W tej roli może wystąpić każdy: pracownik fizyczny, wykonawca, pracownik administracyjny, gość, pracownik oddelegowany z centrali, a nawet inspektor pracy. Rola obserwatora jest niezwykle prosta — jest on oczami i uszami naszego systemu.

Kierownik

Mowa tu o kierowniku wydziału, działu lub starszym mistrzu obszaru. Ci ludzie stanowią kluczowe ogniwo kontroli bezpieczeństwa. I żadnych zastępców!

Taki kierownik jest właścicielem ryzyk i osobiście odpowiada za wszystko w swojej jednostce, aż po zachowanie pracowników i wykonawców.

Jego zadaniem jest natychmiastowa reakcja. Właśnie dlatego sygnały o zagrożeniach trafiają bezpośrednio do niego. Weryfikuje on dane i na bieżąco organizuje realizację działań korygujących.

Daliśmy kierownikowi maksymalną swobodę działania. Może on odrzucić niepotwierdzone zgłoszenie, „zamknąć” zrealizowane działanie lub skierować je do ponownego opracowania.

Szczególną uwagę zwróciliśmy na możliwości kierownika w zakresie motywowania personelu do bezpiecznych zachowań. W niektórych zakładach mistrzowie, a nawet kierownicy wydziałów, historycznie nie posiadali wystarczających uprawnień. Jednak nawet tam, gdzie takie uprawnienia istniały, kierownicy bardzo niechętnie z nich korzystali, ponieważ nie znali właściwego algorytmu działań lub wydawał się im zbyt skomplikowany.

Aby rozwiązać ten problem i wyposażyć kierowników w skuteczne narzędzia bezpośredniego wpływu, musieliśmy zrewidować procedury postępowania w całej Grupie RUSAL. Rezultatem stał się nowy regulamin korporacyjny UC RUSAL, oparty na zasadach progresywnej motywacji personelu do bezpiecznej pracy.

W naszym kontekście taka motywacja to system stopniowo narastających oddziaływań na pracownika. Jej celem nie jest karanie, lecz korygowanie zachowań personelu i zapobieganie powtarzaniu popełnionych naruszeń oraz niebezpiecznych działań.

Zasada progresywnych działań korygujących zasługuje na odrębne omówienie, dlatego poniżej przedstawiono jedynie jej ogólny schemat (rysunek 2).

💡 Główna zasada progresywnej motywacji to sprawiedliwość, przejrzystość i nieuchronność konsekwencji.

Jednak same „negatywne oddziaływania” nie wystarczą, aby ukształtować trwały nawyk dbałości o bezpieczeństwo w całym zespole.

Ponieważ naszym nadrzędnym celem była transformacja kultury korporacyjnej, wdrożyliśmy również metody motywacji „pozytywnej”, które zrównoważyły cały system.

Przekazaliśmy te narzędzia kierownikom liniowym — chociaż dla korporacyjnego działu HR podejście to okazało się nietypowe, a nawet ryzykowne.

To jeden z tych przypadków, gdy innowacje stają w sprzeczności z ugruntowanymi regułami wewnętrznymi i wymagają decyzji politycznej na szczeblu najwyższego kierownictwa spółki.

Kontroler
Rola ta przypisana jest specjalistom HSE. Kontrolerzy nie zajmują się punktowym usuwaniem problemów — muszą widzieć cały obraz sytuacji. Mają pełny dostęp do wszystkich informacji o obserwacjach. W razie potrzeby kontroler może zainterweniować na dowolnym etapie pracy z obserwacjami: skorygować błędy, a nawet „ubezpieczyć” kierownika w trudniejszych sytuacjach.

Dział HSE zapewnia:

1. Wsparcie eksperckie dla uczestników.
2. Ogólny nadzór nad jakością ich pracy.
3. Regularną analizę rezultatów.
4. Informację zwrotną dla dyrektora zarządzającego i kierowników jednostek.

💡 Praca powinna być zorganizowana wokół ról, a nie stanowisk — Akio Toyoda, wieloletni lider Toyota Motor Corporation

Włączając w proces obserwacji dużą liczbę ludzi, dążyliśmy do tego, aby był on prosty i wygodny dla wszystkich uczestników.

Wyobraźmy sobie powszechną sytuację: nowo zatrudniony pracownik dostrzega zagrożenie gdzieś na terenie wielkiego zakładu. Czy zawsze potrafi wskazać dokładną lokalizację? Czy zna chociaż nazwę wydziału i nazwisko jego kierownika?

A jeśli nie, co najpewniej zrobi? Będzie długo i wytrwale szukał kogoś, kto to wie, czy po prostu przejdzie obok? A co zrobilibyście na jego miejscu?

W takich sytuacjach ludzie szybko stają się obojętni.

Dlatego zamiast zawiłych skrótów lub wielosłownych nazw jednostek, które zresztą często ulegają zmianom, w każdym zakładzie stworzyliśmy wyczerpującą listę charakterystycznych, łatwo rozpoznawalnych obiektów kontroli: wydziałów, odcinków, laboratoriów, stołówek, biur przepustek, parkingów, a nawet obiektów wynajmowanych.

Każdemu kierownikowi liniowemu przypisaliśmy imienną odpowiedzialność za konkretny obiekt kontroli — ściśle jeden obiekt w jedne ręce. Teraz, jeśli obserwator zauważy zagrożenie, jego zgłoszenie trafia bezpośrednio do „gospodarza” tego obszaru.

Wymazaliśmy „ziemie niczyje” z mapy zakładu i oddaliśmy kontrolę tym, którzy faktycznie zarządzają procesami.

Sprecyzowanie ról, funkcji i stref odpowiedzialności bardzo pomogło nam zrozumieć, w jakie narzędzia należy wyposażyć uczestników obserwacji bezpieczeństwa. Później stały się one punktem wyjścia do stworzenia korporacyjnego systemu IT „Rozejrzyj się”.

Nie przegapcie w kolejnej części:

• Jak uczyliśmy obserwatorów znać „swoje zadanie”.
• Dlaczego bez informacji zwrotnej ani rusz.
• Na jakim gruncie wyrastają audyty behawioralne.
• Ile pieniędzy potrzeba na entuzjazm uczestników.
• Czy wskaźniki KPI potrafią rozwijać się wraz z systemem.

Ciąg dalszy nastąpi.