🛡️ Safety: โปรแกรมการสังเกตการณ์ความปลอดภัย (UC RUSAL) | ตอนที่ 3

“— สำหรับผม เรื่องทั้งหมดนี้เป็นปริศนาที่มิอาจหยั่งรู้ได้ — ผมสารภาพ — และยิ่งนานเข้า มันก็ยิ่งลึกลับซับซ้อนขึ้น — สำหรับผมกลับตรงกันข้าม — โฮล์มส์ตอบ — ทุกสิ่งทุกอย่างกระจ่างชัดขึ้นในทุก ๆ นาที” — อาร์เทอร์ โคนัน ดอยล์, «จัตวาลักษณ์»

1. กล่าวถึงหลักการพื้นฐาน หรือ “ฟันเฟือง” ของแนวทางเชิงระบบ

คำว่า “ชัยชนะที่รวดเร็ว” เป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE ทว่ามีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่รู้ว่าเครื่องมือนี้ทำงานอย่างไรในทางปฏิบัติ น่าเสียดายที่กรณีศึกษาจากสถานการณ์จริงยังพบเห็นได้ไม่บ่อยนัก ในบทความตอนก่อนหน้า (https://hsedays.com/th/insights/safety-observations-rusal-part-2) ผมจึงได้พยายามเติมเต็มช่องว่างนี้

อย่างที่คุณได้เห็น ชัยชนะที่รวดเร็วมอบแรงผลักดันแรกเริ่มและความเชื่อมั่นในความสำเร็จให้กับทีมขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง นี่คือสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในระยะเริ่มต้น แต่การเริ่มต้นใด ๆ ย่อมมีความหมายก็ต่อเมื่อตามมาด้วยการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบและการดำเนินงานตามแผนที่วางไว้ และสิ่งนี้ต้องอาศัยความพยายามอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ โปรแกรมการจัดการ

ตรงนี้จำเป็นต้องมีข้อชี้แจง: หลายคนมักเชื่อมโยงคำว่า “โปรแกรม” เข้ากับคอมพิวเตอร์ สมาร์ตโฟน และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ เท่านั้น แต่ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงสิ่งที่แตกต่างไปอย่างสิ้นเชิง

💡 โปรแกรมการจัดการ คือ “กลไกย่อย” ที่เป็นเอกเทศภายในระบบ HSE ซึ่งรวบรวมองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับการแก้ไขชุดงานเชิงปฏิบัติการเฉพาะด้านอย่างมีประสิทธิภาพ อันได้แก่ กฎเกณฑ์และขั้นตอนการปฏิบัติ วิธีการและเครื่องมือ ตลอดจนแนวทางแก้ไขและมาตรการต่าง ๆ

ผมกำลังพูดถึงกระบวนการจัดการที่รับผิดชอบต่อประสิทธิผลของการดำเนินงานที่เจาะจง โดยคำนึงถึงบริบทและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป สิ่งนี้บรรลุได้ด้วยการประยุกต์ใช้แนวทางเชิงระบบ — การวางแผน การปฏิบัติ การตรวจสอบ และการพัฒนาปรับปรุง — ซึ่งสอดคล้องกับวงจร PDCA แบบดั้งเดิมของเอ็ดเวิร์ดส์ เดมิง

คุณสามารถดูการกล่าวถึงโปรแกรมการจัดการหลักที่เป็นรากฐานของระบบได้ในบทความ “Safety: การถอดรหัสระบบ” (https://hsedays.com/th/insights/safety-management-system-unpacking)

แน่นอนว่าเพื่อให้โปรแกรมการจัดการดำเนินไปได้ จำเป็นต้องมีความมุ่งมั่นของผู้นำ ทีมงานที่มีแนวคิดไปในทิศทางเดียวกัน และทรัพยากรที่จำเป็น

ผมได้ประจักษ์ครั้งแล้วครั้งเล่าว่า ทุกโปรแกรมที่ใช้งานได้จริงในทางปฏิบัติจะต้องประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญ 8 ประการ:

1. เอกสารข้อกำหนด: ระเบียบ ข้อบังคับ หรือมาตรฐาน
2. โครงสร้างองค์กร: ผู้มีส่วนร่วมและการจัดสรรบทบาท อำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ และทรัพยากร
3. การฝึกอบรม: การเตรียมความพร้อมของบุคลากรและการพัฒนาทักษะ
4. เครื่องมือด้านไอที: โซลูชันดิจิทัลเพื่อสนับสนุนกระบวนการทำงาน
5. การสื่อสาร: การแจ้งข้อมูลข่าวสารและการรับฟังข้อเสนอแนะในทุกระดับ
6. การสร้างแรงจูงใจ: ระบบการสร้างการมีส่วนร่วมและการกระตุ้นจูงใจผู้เข้าร่วม
7. การกำหนดเป้าหมาย: การกำหนด KPI และการติดตามประเมินผลลัพธ์
8. การตรวจประเมิน: การประเมินประสิทธิผลอย่างสม่ำเสมอ

สิ่งเหล่านี้คือ “ฟันเฟือง” สำคัญของโปรแกรม “มองไปรอบตัว” เรามาพิจารณารายละเอียดของแต่ละองค์ประกอบกันอย่างใกล้ชิด

2. ออกแบบวิวัฒนาการ — ขยายวงให้กว้างขึ้น!

เพื่อให้โปรแกรม “มองไปรอบตัว” มีรากฐานที่มั่นคงและมีโครงสร้างที่ชัดเจน เราจึงต้องเริ่มต้นด้วยการจัดทำเอกสารข้อกำหนด — ข้อบังคับระดับองค์กรว่าด้วยโปรแกรมนี้

ในการจัดทำข้อบังคับนี้ เราพยายามนำหลักการสำคัญของการทำงานเชิงรุกทั้งหมดมาพิจารณาและปรับใช้อย่างครบถ้วน (https://hsedays.com/th/insights/safety-observations-rusal-part-1)

💡 ที่ใดไม่มีมาตรฐาน ย่อมไม่มีการปรับปรุงพัฒนา มาตรฐานคือรากฐานสำหรับการรักษาไว้และการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น — มาซาอากิ อิไม ผู้ก่อตั้งแนวคิดไคเซ็น

ความท้าทายหลักอยู่ที่การประยุกต์และปรับแต่งอย่างละเอียด

เราตัดสินใจมองหาจุดสมดุลที่ดีที่สุด: ศึกษาประสบการณ์จากไซต์งานต่าง ๆ ของเรา คัดเลือกแนวปฏิบัติที่ดีเลิศ และเริ่มต้นพัฒนาอย่างค่อยเป็นค่อยไปเพื่อยกระดับคุณภาพทีละก้าว

แนวทางเชิงวิวัฒนาการนี้ได้กลายมาเป็นหัวใจสำคัญของเอกสารของเรา

ผ่านการถกเถียงและอภิปรายอย่างเข้มข้น ผมและเพื่อนร่วมงานไม่ได้เพียงแค่คิดไตร่ตรอง แต่ได้ออกแบบระบบควบคุมความปลอดภัยรูปแบบใหม่อย่างแท้จริง

เรายอมรับว่าแผนภูมิการควบคุมแบบ 4 ระดับเป็นโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุด จึงได้นำมาปรับปรุงให้ทันสมัย ยกระดับสู่คุณภาพใหม่อย่างสิ้นเชิง และขยายผลไปยังทุกไซต์งานของบริษัท

ระดับที่สี่ได้เข้ามาเชื่อมโยงวงจรการจัดการในระดับสูงสุดได้อย่างสมบูรณ์ ปัจจุบัน ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารของโรงงานได้ลงมามีส่วนร่วมในการสังเกตการณ์ความปลอดภัยด้วยตนเอง โดยทำหน้าที่เป็นผู้นำและผู้ขับเคลื่อนหลักของทั้งระบบ

การตัดสินใจนี้ถือเป็นการนำแนวคิด HSE Line Ownership ไปสู่การปฏิบัติโดยตรง: ความปลอดภัยในการทำงานคือความรับผิดชอบโดยตรงของหัวหน้างานสายปฏิบัติการ เริ่มตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงลงมา

💡 เมื่อผมพูดถึง “ความมุ่งมั่นผูกพัน” ผมหมายถึงการที่ซีอีโอลงมามีส่วนร่วมและลงมือทำด้วยตนเอง ไม่ใช่แค่พูดว่า “ใช่ ผมอนุมัติเรื่องนี้ เอาเงินนี่ไปดำเนินการ” — ฟิลิป ครอสบี ผู้ริเริ่มแนวคิดการจัดการเชิงป้องกันและระเบียบวิธี “ข้อบกพร่องเป็นศูนย์”

นวัตกรรมสำคัญประการที่สองคือการขยายขอบเขตของผู้มีส่วนร่วมให้กว้างที่สุด — “ไม่มีสายตาคู่ใดที่เกินความจำเป็น!”

ขณะที่ยังคงหน้าที่ความรับผิดชอบเดิมของหัวหน้างานสายปฏิบัติการไว้ เราได้ดึง “อาสาสมัคร” เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการควบคุม — ซึ่งได้แก่พนักงานทุกคนที่มีความกระตือรือร้นและใส่ใจ ผู้รับเหมา และแม้กระทั่งผู้เข้ามาติดต่อเยี่ยมชม

ปราศจากการบังคับใด ๆ — โดยอาศัยเพียงความปรารถนาอย่างแท้จริงในการช่วยเหลือ

ส่งผลให้แผนผังการสังเกตการณ์ความปลอดภัยของเรามีรูปแบบที่สมบูรณ์ครบถ้วน (ภาพที่ 1)

เราพยายามสรุปสาระสำคัญของโปรแกรม “มองไปรอบตัว” ให้เข้าใจง่ายที่สุด — เพื่อให้ผู้เข้าร่วมทุกคนจดจำประเด็นหลักได้อย่างรวดเร็ว:

• อย่าเดินผ่านเลยไป การค้นหาและกำจัดอันตรายในทุก ๆ วันเป็นหน้าที่ของทุกคน
• เห็นความไม่เป็นระเบียบหรือไม่? แก้ไขจัดการทันที
• พบเห็นอันตรายหรือไม่? ทำให้อันตรายนั้นสังเกตเห็นได้ชัดเจนสำหรับผู้อื่น เตือนผู้คนที่อยู่ใกล้เคียง และแจ้งหัวหน้างาน
• จำสิ่งสำคัญที่สุดไว้: อย่าเริ่มทำงาน หากงานนั้นไม่สามารถดำเนินการได้อย่างปลอดภัย

💡 บทบาทของฝ่ายบริหารคือการปรับเปลี่ยนกระบวนการ ไม่ใช่การกดดันผู้คนให้ทำงานดีขึ้น — วิลเลียม เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิง ผู้บุกเบิกการจัดการคุณภาพยุคใหม่

เอกสารข้อกำหนดฉบับใหม่ของเราได้กำหนดกระบวนการเชิงองค์กรที่สำคัญไว้ดังนี้:

• บทบาทหน้าที่ของผู้มีส่วนร่วมและขอบเขตความรับผิดชอบ
• ขั้นตอนการปฏิบัติเมื่อตรวจพบการกระทำที่ไม่ปลอดภัย สภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัย และแนวปฏิบัติที่ดีในการทำงานอย่างปลอดภัย
• การฝึกอบรมภาคบังคับ: ทั้งการอบรมเบื้องต้นและการอบรมทบทวนสำหรับพนักงานทุกคน
• การจัดการสังเกตการณ์ความปลอดภัยในทุกระดับการบริหารงาน
• ระเบียบการนำ KPI รายบุคคลและแบบทีมไปปรับใช้
• การสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE
• การติดตามตรวจสอบและทบทวนผลลัพธ์ในระดับผู้บริหารโรงงาน
• การสร้างแรงจูงใจให้ผู้เข้าร่วมปฏิบัติงานอย่างกระตือรือร้นและใส่ใจ

นอกจากนี้ เรายังได้กำหนดขั้นตอนพิเศษสำหรับการขยายผลโปรแกรม “มองไปรอบตัว” ไปยังไซต์งานอื่น ๆ ของบริษัท

หากคุณคุ้นเคยกับแนวคิด Vision Zero คุณจะเห็นได้ว่าแนวคิดนี้ได้รับการแปลงไปสู่กระบวนการทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร

3. ผู้แสดงบทบาทและผู้ปฏิบัติหน้าที่

ตรรกะของโปรแกรม “มองไปรอบตัว” ถูกขับเคลื่อนด้วย 3 บทบาทของผู้เข้าร่วมและวงจรการมีปฏิสัมพันธ์แบบปิด: ตั้งแต่การตรวจพบอันตรายไปจนถึงการกำจัดอันตรายนั้นให้หมดสิ้น

ผู้เข้าร่วมทุกคนต้องเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนเองเป็นอย่างดี…

ผู้สังเกตการณ์

ใครก็สามารถสวมบทบาทนี้ได้: ไม่ว่าจะเป็นพนักงานฝ่ายผลิต ผู้รับเหมา พนักงานสายงานบริหาร ผู้เข้ามาติดต่อเยี่ยมชม พนักงานที่เดินทางมาปฏิบัติงานจากสำนักงานใหญ่ หรือแม้กระทั่งพนักงานตรวจความปลอดภัยแรงงาน บทบาทของผู้สังเกตการณ์นั้นเรียบง่ายอย่างยิ่ง — เขาคือหูและตาของระบบเรา

หัวหน้างาน

เรากำลังกล่าวถึงผู้จัดการฝ่ายผลิต ผู้จัดการแผนก หรือหัวหน้างานระดับสูงของส่วนงาน บุคคลเหล่านี้คือข้อต่อสำคัญในการควบคุมความปลอดภัย และต้องไม่มีตัวแทนหรือรักษาการใด ๆ ทั้งสิ้น!

หัวหน้างานดังกล่าวถือเป็นเจ้าของความเสี่ยงและรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวต่อทุกสิ่งในหน่วยงานของตน ครอบคลุมไปจนถึงพฤติกรรมของพนักงานและผู้รับเหมา

หน้าที่ของเขาคือการตอบสนองโดยทันที ด้วยเหตุนี้ การแจ้งเตือนอันตรายจึงถูกส่งตรงไปยังเขาโดยเฉพาะ เขาจะทำการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลและจัดให้มีการดำเนินการแก้ไขอย่างทันท่วงที

เรามอบอิสระในการปฏิบัติงานแก่หัวหน้างานอย่างเต็มที่ เขาสามารถปฏิเสธรายงานที่ไม่เป็นความจริง “ปิดงาน” มาตรการที่ดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว หรือส่งกลับไปแก้ไขปรับปรุงเพิ่มเติมได้

เราให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับความสามารถของหัวหน้างานในการสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติตามพฤติกรรมที่ปลอดภัย ในบางไซต์งาน หัวหน้าคนงานและแม้กระทั่งผู้จัดการฝ่ายผลิตแต่เดิมไม่มีอำนาจอย่างเพียงพอ แต่ถึงแม้ในจุดที่มีอำนาจดังกล่าว หัวหน้างานก็แทบจะไม่เต็มใจนำมาใช้ เนื่องจากไม่ทราบขั้นตอนการดำเนินการที่ถูกต้อง หรือมองว่าขั้นตอนเหล่านั้นซับซ้อนจนเกินไป

เพื่อก้าวข้ามปัญหานี้และมอบกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจัดการโดยตรงให้แก่หัวหน้างาน เราจึงต้องทบทวนขั้นตอนการปฏิบัติการสำหรับทั้งกลุ่มบริษัท RUSAL ส่งผลให้เกิดข้อบังคับระดับองค์กรฉบับใหม่ของ UC RUSAL ซึ่งตั้งอยู่บนหลักการการสร้างแรงจูงใจแบบก้าวหน้าเพื่อให้พนักงานทำงานอย่างปลอดภัย

ในบริบทของเรา แรงจูงใจลักษณะนี้คือระบบการดำเนินมาตรการต่อพนักงานที่มีระดับความเข้มข้นเพิ่มขึ้นตามลำดับ โดยมีเป้าหมายไม่ใช่การลงโทษ แต่เป็นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงาน และป้องกันการกระทำผิดซ้ำรวมถึงการกระทำที่เป็นอันตราย

หลักการของมาตรการแก้ไขแบบก้าวหน้านี้ควรค่าแก่การอภิปรายแยกต่างหากอย่างละเอียด ดังนั้น ด้านล่างนี้จึงแสดงเพียงแผนภาพโดยรวมเท่านั้น (ภาพที่ 2)

💡 กฎเหล็กของการสร้างแรงจูงใจแบบก้าวหน้า — ความเป็นธรรม ความโปร่งใส และความแน่นอนที่จะต้องรับผลของการกระทำ

อย่างไรก็ตาม เพียงแค่ “มาตรการเชิงลบ” ย่อมไม่เพียงพอที่จะสร้างอุปนิสัยร่วมกันด้านความปลอดภัยอย่างยั่งยืนได้

เนื่องจากเป้าหมายระดับองค์กรของเราคือการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เราจึงได้นำวิธีการสร้างแรงจูงใจ “เชิงบวก” เข้ามาใช้เพื่อสร้างสมดุลให้กับระบบ

เราได้มอบกลไกเหล่านี้ให้แก่หัวหน้างานสายปฏิบัติการ — แม้ว่าสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กรแล้ว แนวทางดังกล่าวจะดูแปลกใหม่และมีความเสี่ยงอยู่บ้างก็ตาม

นี่เป็นหนึ่งในกรณีที่นวัตกรรมใหม่ขัดแย้งกับธรรมเนียมปฏิบัติภายในที่ยึดถือกันมา และจำเป็นต้องอาศัยการตัดสินใจเชิงนโยบายในระดับผู้บริหารสูงสุดของบริษัท

ผู้ตรวจสอบ
บทบาทนี้กำหนดไว้สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE ผู้ตรวจสอบไม่ได้มีหน้าที่แก้ไขปัญหาแบบเฉพาะจุด แต่ต้องมองเห็นภาพรวมทั้งหมด พวกเขาสามารถเข้าถึงข้อมูลการสังเกตการณ์ทั้งหมดได้อย่างครบถ้วน หากจำเป็น ผู้ตรวจสอบสามารถเข้าแทรกแซงได้ในทุกขั้นตอนของการจัดการการสังเกตการณ์ เพื่อแก้ไขข้อผิดพลาด และแม้กระทั่ง “ช่วยสนับสนุน” หัวหน้างานในกรณีที่เกิดปัญหาอุปสรรค

ฝ่าย HSE มีหน้าที่ดูแลรับผิดชอบ:

1. การให้คำแนะนำและสนับสนุนทางวิชาชีพแก่ผู้เข้าร่วม
2. การควบคุมคุณภาพโดยรวมของการปฏิบัติงาน
3. การวิเคราะห์ประสิทธิผลอย่างสม่ำเสมอ
4. การรายงานผลย้อนกลับไปยังผู้อำนวยการฝ่ายบริหารและหัวหน้าหน่วยงาน

💡 การทำงานควรสร้างขึ้นจากบทบาทหน้าที่ ไม่ใช่ตำแหน่งงาน — อากิโอะ โตโยดะ ผู้นำที่ยาวนานของ Toyota Motor Corporation

ในการดึงผู้คนจำนวนมากเข้าสู่กระบวนการสังเกตการณ์ เรามุ่งมั่นที่จะทำให้กระบวนการนี้เรียบง่ายและสะดวกสบายสำหรับผู้มีส่วนร่วมทุกคน

ลองจินตนาการถึงสถานการณ์ทั่วไป: พนักงานที่เพิ่งเข้ามาทำงานใหม่พบเห็นอันตรายในโรงงานขนาดใหญ่ เขาจะสามารถระบุสถานที่ได้อย่างแม่นยำเสมอไปหรือไม่? เขารู้จักแม้กระทั่งชื่อของส่วนงานและชื่อหัวหน้างานหรือไม่?

แล้วถ้าหากเขาไม่รู้ มีแนวโน้มมากเพียงใดที่เขาจะทำอย่างไร? เขาจะใช้เวลาและพยายามอย่างยิ่งยวดเพื่อตามหาคนที่รู้ หรือจะเพียงแค่เดินผ่านเลยไป? แล้วถ้าเป็นคุณล่ะ คุณจะทำอย่างไร?

ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้คนมักจะเกิดความเฉยเมยได้อย่างรวดเร็ว

ดังนั้น แทนที่จะใช้ตัวย่อที่ชวนสับสนหรือชื่อหน่วยงานที่ยาวเยิ่นเย้อซึ่งมักจะเปลี่ยนแปลงอยู่บ่อยครั้ง ในแต่ละโรงงานเราจึงได้จัดทำรายชื่อจุดควบคุมที่ชัดเจนและจดจำได้ง่ายอย่างครบถ้วน: เช่น โรงงานย่อย ส่วนงาน ห้องปฏิบัติการ โรงอาหาร จุดตรวจทางเข้า ที่จอดรถ และแม้กระทั่งพื้นที่ให้เช่า

เราได้มอบหมายความรับผิดชอบเฉพาะบุคคลให้แก่หัวหน้างานสายปฏิบัติการแต่ละคนสำหรับจุดควบคุมที่กำหนดไว้ — โดยยึดหลักหนึ่งจุดควบคุมต่อหนึ่งผู้รับผิดชอบอย่างเคร่งครัด ตอนนี้ เมื่อผู้สังเกตการณ์พบอันตราย การแจ้งเตือนจะถูกส่งตรงไปยัง “เจ้าของ” พื้นที่นั้นทันที

เราได้ลบ “พื้นที่ไร้เจ้าของ” ออกจากแผนผังโรงงาน และส่งมอบการควบคุมให้แก่ผู้ที่บริหารจัดการกระบวนการอย่างแท้จริง

การกำหนดบทบาท หน้าที่ และขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจนช่วยให้เราเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า ต้องเตรียมเครื่องมือใดให้แก่ผู้มีส่วนร่วมในการสังเกตการณ์ความปลอดภัย ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาระบบไอทีระดับองค์กร “มองไปรอบตัว”

อย่าพลาดในตอนต่อไป:

• เราฝึกอบรมผู้สังเกตการณ์ให้เข้าใจ “บทบาทหน้าที่ของตนเอง” อย่างไร
• ทำไมหากปราศจากการสะท้อนกลับของข้อมูล จึงไม่สามารถก้าวไปข้างหน้าได้เลย
• การตรวจประเมินความปลอดภัยเชิงพฤติกรรมเติบโตขึ้นจากพื้นฐานใด
• ต้องใช้งบประมาณเท่าใดในการสร้างความกระตือรือร้นของผู้เข้าร่วม
• ตัวชี้วัด KPI สามารถพัฒนาไปพร้อมกับระบบได้หรือไม่

โปรดติดตามตอนต่อไป