🛡️ Safety: Programma di osservazioni di sicurezza (UC RUSAL) | Parte 3
«— Per me tutto questo è un mistero impenetrabile, — confessai, — e più si va avanti, più diventa enigmatico. — Per me invece, — rispose Holmes, — la situazione si chiarisce di minuto in minuto». — A. Conan Doyle, «Il segno dei quattro»
1. Due parole sulle basi, o gli «ingranaggi» dell'approccio sistemico
L'espressione «vittorie rapide» è ampiamente nota tra i professionisti HSE. Tuttavia, non tutti sanno come questo strumento funzioni nella pratica: le descrizioni di casi reali, purtroppo, sono piuttosto rare da noi. Nella parte precedente dell'articolo (https://hsedays.com/it/insights/safety-observations-rusal-part-2) ho cercato di colmare questa lacuna.
Come avete visto, le vittorie rapide offrono al team di cambiamento il primo impulso e la fiducia nel successo. Questo è straordinariamente importante nella prima fase. Ma ogni partenza ha senso solo quando è seguita da cambiamenti sistemici e dall'attuazione pianificata degli obiettivi. E per questo occorrono sforzi costanti: un programma di gestione.
Qui è necessaria una precisazione: molti associano la parola «programma» esclusivamente a computer, smartphone e altri dispositivi. Ma in questo caso si tratta di tutt'altro.
💡 Un programma di gestione è un modulo distinto all'interno del sistema HSE, che riunisce gli elementi necessari per risolvere efficacemente uno specifico insieme di compiti applicativi: regole e procedure, metodi e strumenti, decisioni e interventi.
Mi riferisco ai processi di gestione responsabili dell'efficacia di una determinata attività in un contesto in continua evoluzione. Ciò si realizza applicando un approccio sistemico — pianificazione, esecuzione, controllo e miglioramento — ovvero quanto previsto dal classico ciclo PDCA di W. Edwards Deming.
I riferimenti ai principali programmi di gestione cardine del sistema sono disponibili nell'articolo «Safety: Decomprimere il sistema» (https://hsedays.com/it/insights/safety-management-system-unpacking).
Naturalmente, affinché un programma di gestione funzioni, servono la determinazione della leadership, una squadra di persone motivate e le risorse necessarie.
Ho avuto modo di verificare più volte che qualsiasi programma realmente funzionante deve comprendere otto elementi obbligatori:
- Documento normativo: regolamento, procedura o standard.
- Struttura organizzativa: partecipanti e ripartizione dei relativi ruoli, deleghe, responsabilità e risorse.
- Formazione: addestramento del personale e sviluppo delle competenze.
- Strumenti digitali: soluzioni informatiche per il supporto dei processi.
- Comunicazione: diffusione delle informazioni e feedback a tutti i livelli.
- Motivazione: sistema di coinvolgimento e incentivazione dei partecipanti.
- Definizione degli obiettivi: definizione dei KPI e monitoraggio dei risultati.
- Audit: valutazione periodica dell'efficacia.
Questi sono i principali «ingranaggi» del programma «Guarda attorno». Esaminiamoli più da vicino.
2. Progettiamo l'evoluzione: allarghiamo il cerchio!
Affinché «Guarda attorno» acquisisse solide fondamenta e una struttura chiara, dovevamo partire dallo sviluppo di un documento normativo: la procedura aziendale del programma.
Nel redigerla, abbiamo cercato di tenere conto di tutti i principi cardine del lavoro proattivo (https://hsedays.com/it/insights/safety-observations-rusal-part-1).
💡 Dove non c'è standard, non può esserci miglioramento. Gli standard sono la base sia per il mantenimento che per il miglioramento, — Masaaki Imai, fondatore della filosofia Kaizen.
La difficoltà principale risiedeva nel loro adattamento e nella regolazione fine.
Abbiamo deciso di individuare il miglior equilibrio: studiare l'esperienza dei nostri stabilimenti, selezionare le migliori pratiche e avviare il loro sviluppo graduale, migliorando la qualità passo dopo passo.
Questo approccio evolutivo è diventato il fondamento del nostro documento.
Attraverso confronti accesi e discussioni costruttive, insieme ai colleghi non ci siamo limitati a ideare, ma abbiamo effettivamente progettato un sistema di controllo della sicurezza radicalmente nuovo.
Abbiamo considerato ottimale lo schema di controllo a quattro livelli, lo abbiamo modernizzato conferendogli una qualità del tutto nuova e lo abbiamo esteso a tutti i siti produttivi dell'azienda.
Il quarto livello ha chiuso in modo logico il circuito di gestione al vertice dell'organizzazione. Ora il direttore generale dello stabilimento partecipa personalmente alle osservazioni di sicurezza, fungendo da leader e principale promotore dell'intero sistema.
Tale decisione ha rappresentato l'attuazione diretta del concetto di HSE Line Ownership: la sicurezza sul lavoro è una responsabilità diretta dei manager di linea, a partire dall'alta direzione.
💡 Quando parlo di «impegno», intendo che il direttore generale partecipa in prima persona e agisce concretamente, anziché limitarsi a dire: «Sì, approvo, ecco i soldi», — Philip Crosby, teorico del management preventivo e della metodologia «Zero Difetti»
La seconda innovazione fondamentale è stata la massima estensione del gruppo dei partecipanti: «un paio d'occhi in più non guasta mai!»
Pur mantenendo le consuete responsabilità in capo ai responsabili di linea, abbiamo coinvolto nel processo di monitoraggio dei «volontari»: tutti i dipendenti attivi e motivati degli stabilimenti, gli appaltatori e persino i visitatori.
Nessuna imposizione — abbiamo fatto leva esclusivamente sul loro sincero desiderio di dare una mano.
Di conseguenza, il nostro schema di osservazioni di sicurezza ha acquisito una struttura compiuta (figura 1).
Abbiamo cercato di formulare l'essenza del programma «Guarda attorno» nella maniera più semplice possibile, in modo che ogni partecipante ne memorizzasse subito i punti chiave:
- Non passare oltre. L'individuazione e l'eliminazione quotidiana dei pericoli è un compito che riguarda tutti.
- Vedi disordine? Risolvilo immediatamente.
- Hai notato un pericolo? Rendilo visibile agli altri, avvisa chi si trova nelle vicinanze e segnalalo al responsabile.
- Ricorda la regola principale: non iniziare il lavoro se non può essere eseguito in condizioni di sicurezza.
💡 Il ruolo del management è modificare i processi, non fare pressione sulle persone affinché lavorino meglio, — W. Edwards Deming, fondatore della moderna gestione della qualità
Il nostro nuovo documento normativo ha definito i processi organizzativi chiave:
- Ruoli dei partecipanti e perimetro delle loro responsabilità.
- Procedura d'azione in caso di rilevamento di comportamenti a rischio, condizioni pericolose e buone pratiche di lavoro sicuro.
- Formazione obbligatoria: iniziale e periodica, per tutto il personale.
- Organizzazione delle osservazioni di sicurezza a tutti i livelli di gestione.
- Criteri di applicazione dei KPI individuali e collettivi.
- Supporto da parte degli specialisti HSE.
- Monitoraggio e discussione dei risultati a livello della direzione dello stabilimento.
- Motivazione dei partecipanti per un impegno attivo e costante.
Inoltre, abbiamo previsto un percorso specifico per il roll-out del programma «Guarda attorno» negli altri stabilimenti dell'azienda.
Se conoscete il paradigma Vision Zero, potete notare come esso si traduca in processi aziendali concreti.
3. Attori e interpreti
La logica di «Guarda attorno» si basa su tre ruoli e su un ciclo chiuso di interazione: dalla rilevazione del pericolo alla sua eliminazione.
Ogni partecipante deve conoscere alla perfezione il proprio ruolo…
Osservatore
Chiunque può assumere questo ruolo: un operaio, un appaltatore, un impiegato amministrativo, un visitatore, un dipendente della sede centrale in trasferta e perfino un ispettore del lavoro. Il ruolo dell'osservatore è estremamente semplice: è gli occhi e le orecchie del nostro sistema.
Responsabile
Si tratta del capo reparto, del responsabile di ufficio o del preposto di reparto. Queste figure rappresentano l'anello fondamentale del controllo della sicurezza. E senza alcun sostituto!
Questo responsabile è il proprietario dei rischi e risponde personalmente di tutto ciò che avviene nel proprio reparto, compreso il comportamento di collaboratori e appaltatori.
Il suo compito è reagire all'istante. Proprio per questa ragione le segnalazioni di pericolo arrivano direttamente a lui. Egli verifica le informazioni e organizza tempestivamente l'attuazione delle misure correttive.
Abbiamo garantito al responsabile la massima autonomia d'azione. Può respingere una segnalazione infondata, «chiudere» un intervento completato oppure rimandarlo per una revisione.
Abbiamo riservato un'attenzione particolare alla capacità del responsabile di motivare il personale a comportamenti sicuri. In alcuni stabilimenti, storicamente, i preposti e persino i capi reparto non disponevano di poteri sufficienti. Ma anche dove tali facoltà erano previste, i manager le utilizzavano con estrema riluttanza, poiché non conoscevano la procedura corretta o la consideravano troppo complessa.
Per superare questa difficoltà e offrire ai responsabili leve efficaci di intervento diretto, abbiamo dovuto ridefinire le procedure operative per l'intero Gruppo RUSAL. Il risultato è stato un nuovo regolamento aziendale di UC RUSAL, fondato sui principi della motivazione progressiva del personale verso la sicurezza sul lavoro.
Nel nostro contesto, tale motivazione costituisce un sistema di misure di intensità crescente nei confronti del lavoratore. La sua finalità non è la punizione, bensì la correzione del comportamento dei dipendenti e la prevenzione delle recidive rispetto a errori e azioni pericolose.
Il principio delle misure correttive progressive merita un approfondimento a parte, pertanto di seguito ne illustriamo soltanto lo schema generale (figura 2).
💡 La legge fondamentale della motivazione progressiva — equità, trasparenza e certezza delle conseguenze.
Tuttavia, le sole «misure correttive negative» non bastano a consolidare un'abitudine collettiva e duratura verso la sicurezza.
Dato che il nostro obiettivo primario era la trasformazione della cultura aziendale, abbiamo introdotto anche strumenti di motivazione «positiva», che hanno riequilibrato l'intero impianto.
Abbiamo affidato queste leve ai manager di linea, sebbene per la funzione HR aziendale questo approccio sia apparso insolito e persino rischioso.
È uno di quei casi in cui i cambiamenti entrano in rotta di collisione con le dinamiche interne consolidate e richiedono una presa di posizione politica da parte del vertice societario.
Controllore
Questo ruolo è affidato agli specialisti HSE. I controllori non intervengono sulla risoluzione puntuale delle singole criticità: il loro compito è avere una visione d'insieme. Dispongono dell'accesso integrale a tutte le segnalazioni. All'occorrenza, il controllore può intervenire in qualsiasi fase della gestione delle osservazioni: rettificare errori e persino supportare il responsabile qualora si trovi in difficoltà.
Il servizio HSE garantisce:
- Supporto specialistico ai partecipanti.
- Controllo generale della qualità delle attività svolte.
- Analisi periodica dell'efficacia.
- Feedback al direttore generale e ai responsabili di reparto.
💡 Il lavoro deve essere strutturato attorno ai ruoli, non alle posizioni gerarchiche, — Akio Toyoda, storico leader di Toyota Motor Corporation
Coinvolgendo un gran numero di persone nel processo di osservazione, volevamo renderlo semplice e pratico per tutti i partecipanti.
Immaginiamo una situazione comune: un dipendente appena assunto nota un pericolo in un grande stabilimento produttivo. È sempre in grado di indicarne il punto esatto? Conosce almeno la denominazione del reparto e il nome del rispettivo responsabile?
E se non li conosce, cosa farà con ogni probabilità? Si metterà a cercare a lungo e con insistenza chi ne è a conoscenza, o tirerà dritto? E voi, cosa avreste fatto al suo posto?
In contesti del genere, le persone tendono rapidamente a disinteressarsene.
Per questa ragione, invece di sigle oscure o lunghe denominazioni di reparto — che peraltro cambiano di frequente —, in ogni stabilimento abbiamo definito un elenco esaustivo di aree di controllo caratteristiche e facilmente riconoscibili: officine, reparti, laboratori, mense, varchi d'accesso, parcheggi e persino spazi concessi in locazione.
A ciascun responsabile di linea è stata attribuita la responsabilità diretta di una determinata area di controllo: rigorosamente un'area a un solo responsabile. Ora, se un osservatore rileva un pericolo, la sua segnalazione giunge direttamente al «padrone di casa» di quella specifica area.
Abbiamo cancellato le «terre di nessuno» dalla mappa dello stabilimento e affidato il controllo a chi gestisce concretamente le operazioni.
La definizione precisa di ruoli, funzioni e ambiti di responsabilità è stata determinante per comprendere quali strumenti fornire a chi prende parte alle osservazioni di sicurezza. Più avanti, tali elementi sono diventati il punto di partenza per lo sviluppo della piattaforma IT aziendale «Guarda attorno».
Non perdete nella prossima puntata:
- Come abbiamo insegnato agli osservatori a padroneggiare il proprio ruolo.
- Perché senza feedback non si va da nessuna parte.
- Su quale terreno si sviluppano gli audit comportamentali di sicurezza.
- Quante risorse servono per alimentare l'entusiasmo dei partecipanti.
- I KPI sono in grado di evolversi insieme al sistema?
Continua.