#ภาวะผู้นำด้านความปลอดภัย
ผู้นำแถวแรกของงานที่รับผิดชอบความปลอดภัยสายโรงงานอุตสาหกรรมในวงกว้าง: บทบาทที่โดดเด่นน่าจับเครื่องมือผู้บริหารเพื่อร่วมยกระดับจิตวิญญาณแห่งวัฒนธรรมบริษัท. รวบรวมเอกสารเหตุการณ์จำลององค์กรที่พกพาเครื่องคัดแยกอาวุธการออกเยี่ยมชมพบเจอลูกน้องโดยป้อนการเสิร์ฟหน้าตักแบบเปิดใจพูด เพื่อจุดหมายสูงสุดคือประเคนสถิติอุบัติเหตุจนยุติชะงักอยู่ที่เลขศูนย์ที่ถ้วนเด็ดขาด
ความปลอดภัยต้องมาก่อนกำไร: แนวปฏิบัติของ Paker
แนวทางที่ครอบคลุมด้านความปลอดภัยและสุขภาพของพนักงานที่ NPF Paker รวมถึงการให้ความสำคัญกับความปลอดภัยเหนือผลกำไร การจัดบริการทางการแพทย์ตลอด 24 ชั่วโมงพร้อมเครื่อง AED อาหารที่สมดุลฟรี กายภาพบำบัด และ VHI มีการจัด «วันแห่งความรู้» เป็นประจำเพื่อฝึกอบรมพนักงาน และการตรวจสอบพฤติกรรมโดยผู้นำซึ่งมีผู้บริหาร 86 จาก 87 คนเข้าร่วม
การสร้างระบบเซสชันการประเมินด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัยสำหรับผู้บริหารระดับกลางของหน่วยงาน OJSC "Russian Railways"
การเปลี่ยนจากการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการไปสู่เซสชันการประเมินแบบโต้ตอบสำหรับผู้บริหารระดับกลางโดยใช้การวิเคราะห์เหตุการณ์จริงและเกมธุรกิจ การนำรูปแบบการฝึกอบรมแบบลดหลั่นมาใช้ผ่านการฝึกอบรมผู้ดูแลภายในมากกว่า 800 คนและการใช้ห้องเรียน 3 มิติเสมือนจริงและเครื่องจำลอง VR
เครื่องมือการจัดการความเสี่ยงจากการบาดเจ็บ ประสบการณ์การนำวัฒนธรรมความปลอดภัยมาใช้ใน Mosenergo PJSC
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการผลิตใน Mosenergo PJSC ผ่านการนำ "กฎทองแห่งความปลอดภัย 10 ประการ" การตรวจสอบพฤติกรรม และการฝึกอบรมความตระหนักรู้ ("พลังงานแห่งความปลอดภัย") มาใช้ ระบบนี้รวมถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการความเสี่ยงในสถานที่ทำงาน การทำงานของทีมเคลื่อนที่เพื่อการตรวจสอบสาขาอย่างครอบคลุม และการทำแบบสอบถามแบบไม่ระบุตัวตนประจำปีเพื่อประเมินระดับวัฒนธรรมความปลอดภัยที่แท้จริง
วิวัฒนาการของโปรแกรมแรงจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน
การนำโปรแกรมแรงจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินแบบหลายระดับมาใช้ในบริษัทเหมืองแร่ ระบบประกอบด้วยรางวัลเดี่ยว ทีม และโครงการ โดยให้คะแนนเชิงรุกด้าน HSE เพื่อแลกของรางวัลผ่านแคตตาล็อก
การยกระดับวัฒนธรรมความปลอดภัยในการทำงานและความเป็นผู้นำอย่างมีจิตสำนึกด้าน HSE
การนำเครื่องมือควบคุมความปลอดภัยดิจิทัลมาใช้ (ระบบวิเคราะห์วิดีโอและผู้เดินตรวจตราผ่านมือถือด้วยแท็ก BLE/NFC) ร่วมกับโปรแกรมการมีส่วนร่วมและแรงจูงใจสำหรับพนักงานและผู้รับเหมา แนวปฏิบัตินี้มุ่งเป้าไปที่การเอาชนะสภาวะ "คงที่" ในการลดอุบัติเหตุผ่านการพัฒนาความเป็นผู้นำอย่างมีจิตสำนึกและความสัมพันธ์แบบพันธมิตร
การสนับสนุนการนำเครื่องมือพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยและระบบการจัดการ HSE มาใช้ในองค์กร
การสร้างสถาบันผู้จัดการความเสี่ยงภายในที่ประจำการในโรงงานผลิต เพื่อสนับสนุนเครื่องมือวัฒนธรรมความปลอดภัยอย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการความเสี่ยงประสานงานการล่าความเสี่ยง ตรวจสอบงานของผู้รับเหมา สนับสนุนการเยี่ยมชมของผู้บริหารและการบรรยายสรุปทุกกะ รวมถึงสร้างระบบการถ่ายทอดข้อมูล
ความเป็นผู้นำในการบริหารความเสี่ยง
การดำเนินโครงการ «ความเป็นผู้นำในการบริหารความเสี่ยง» ที่โรงงานปูนซีเมนต์ในอุซเบกิสถาน โดยคำนึงถึงทัศนคติและอุปสรรคด้านภาษาในท้องถิ่น การเปลี่ยนผ่านจากรูปแบบเชิงรับสู่แนวทางเชิงรุกที่มุ่งเน้นความเสี่ยงผ่านการฝึกอบรมกลุ่มย่อย การ «ล่าความเสี่ยง» ในทางปฏิบัติ การปรับใช้ดิจิทัลในการรายงาน (Telegram-bot และแอปพลิเคชันมือถือ) และเกมมิฟิเคชัน (สกุลเงินภายใน «Tops»)
ความเป็นผู้นำด้านความปลอดภัย
โครงการ Total Safety Leadership สำหรับผู้จัดการสายงานและวิศวกร มุ่งเน้นการเปลี่ยนจากการควบคุมเชิงรับเป็นการจัดการความปลอดภัยเชิงรุก รวมถึงการนำ safety talks มาใช้ การใช้การ์ดคำถามปลายเปิดเพื่อสนทนากับพนักงาน และการเปลี่ยนการตรวจสอบพฤติกรรมความปลอดภัยจากขั้นตอนที่เป็นทางการเป็นเครื่องมือระบุปัญหาเชิงระบบ
ทิศทางหลักในการพัฒนาระบบการจัดการ HSE ของ EVRAZ
การเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ HSE ในบริษัทโลหะวิทยาขนาดใหญ่ โดยมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานและการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัย การนำเครื่องมือบันทึกการบาดเจ็บเล็กน้อยมาใช้พร้อมกับการยกเลิก KPI สำหรับ LTIFR และการใช้ Heat Map ความเสี่ยงดิจิทัลเพื่อการจัดการความปลอดภัยเชิงรุกในพื้นที่การผลิต
การพัฒนาผู้บริหารระดับต้นผ่านเครื่องมือด้านความปลอดภัย
ระบบการดึงดูดผู้บริหารระดับต้นให้มีส่วนร่วมในกระบวนการด้านความปลอดภัยผ่านการฝึกอบรม WISE Leadership เมทริกซ์การมีส่วนร่วมพร้อมการให้คะแนนกิจกรรม และการประชุมแบบลดหลั่น (SIM) แนวทางปฏิบัตินี้รวมถึงการเชื่อมโยงผลการตรวจสอบกระบวนการกับระบบโบนัส และการใช้แรงจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงิน (กิจกรรมสร้างทีม โปรแกรมการยกย่อง)
จะประเมินความมีส่วนร่วมของพนักงานในโครงการความปลอดภัยได้อย่างไร?
การเปลี่ยนผ่านจากตัวชี้วัดความปลอดภัยเชิงรับสู่การประเมินความมีส่วนร่วมของพนักงานเชิงรุกผ่านการบันทึกสถานการณ์ที่อาจเป็นอันตราย (near miss) และเหตุการณ์ระดับต่ำ แนวปฏิบัตินี้รวมถึงการเปลี่ยน «ช่วงเวลาความปลอดภัย» ให้เป็นเครื่องมือแลกเปลี่ยนประสบการณ์โดยพนักงานเอง และการนำตัวชี้วัดการรายงานเหตุการณ์โดยสมัครใจที่ไม่มีผลกระทบตามมามาใช้
การเยี่ยมชมด้านความปลอดภัยโดยผู้บริหาร – เครื่องมือเพิ่มการมีส่วนร่วมของผู้นำในประเด็นด้านความปลอดภัย
การนำเครื่องมือการเยี่ยมชมด้านความปลอดภัยโดยผู้บริหารมาใช้สำหรับผู้บริหารระดับสูง เพื่อแสดงความมุ่งมั่นด้านความปลอดภัยและสร้างการสนทนาที่เปิดกว้างกับพนักงาน แนวปฏิบัตินี้รวมถึงการบูรณาการการประเมินความเป็นผู้นำเข้ากับกระบวนการ HR การฝึกอบรมวิทยากรภายใน และการถ่ายทอดข้อกำหนดไปยังผู้รับเหมา