Lãnh đạo và cam kết ở cấp độ cá nhân

Sự phát triển của văn hóa an toàn tại các doanh nghiệp hiện đại tất yếu dẫn đến một nhận thức: chỉ có các quy định và rào cản kỹ thuật là không đủ. Yếu tố then chốt chính là cam kết cá nhân của mỗi nhân viên. Trong bài phát biểu của mình, Stella Sologubova, chuyên gia trưởng về an toàn lao động của NIPIGAS JSC, đã phân tích chi tiết các cơ chế chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp, nơi an toàn không còn là trách nhiệm riêng của các bộ phận chuyên môn mà trở thành giá trị cốt lõi ở mọi cấp độ.

Tháp sự cố và sự dịch chuyển trọng tâm kiểm soát

Diễn giả sử dụng ví dụ về tháp sự cố để chỉ ra lý do tại sao quản lý an toàn nên tập trung vào phần đáy của nó — các hành động và điều kiện nguy hiểm. Cách tiếp cận phản ứng truyền thống đang nhường chỗ cho việc phòng ngừa. Việc áp dụng các quy trình đánh giá rủi ro trước khi bắt đầu công việc và đánh giá hành vi trong quá trình thực hiện cho phép loại bỏ các mối đe dọa một cách chủ động. Điều này hoạt động hiệu quả trong thực tế nhờ vào quy trình điều tra nội bộ, nơi mục tiêu không phải là tìm ra người có lỗi, mà là xác định các yếu tố quan trọng và nguyên nhân hệ thống.

Các tiêu chí cam kết ở cấp độ cá nhân

Cam kết về an toàn không tự nhiên mà có — đó là một kỹ năng đòi hỏi sự phát triển có hệ thống. Bài phát biểu xem xét chi tiết bốn tiêu chí chính hình thành thái độ nhận thức đối với rủi ro:

• Cách tiếp cận định hướng rủi ro: áp dụng phương pháp "Năm bước an toàn" trước khi bắt đầu bất kỳ nhiệm vụ nào. Điều này cho phép nhân viên tự nhận diện các mối nguy hiểm và đánh giá hậu quả trước khi tình hình vượt quá tầm kiểm soát.
• Lập trường phản biện: khả năng phân tích các nhiệm vụ và điều kiện làm việc. Việc phát triển kỹ năng này mang lại cho người lao động quyền chính đáng để từ chối thực hiện nhiệm vụ nếu nó mâu thuẫn với các yêu cầu an toàn.
• Cách tiếp cận theo quy định: không chỉ là kiến thức, mà còn là sự đồng thuận nội tâm với "Các quy tắc an toàn cốt lõi". Diễn giả nhấn mạnh rằng việc tuân thủ các quy tắc phải là vô điều kiện và việc vi phạm chúng (ví dụ: làm việc trên cao mà không có thiết bị bảo hộ cá nhân hoặc che giấu thông tin về sự cố) sẽ dẫn đến các biện pháp kỷ luật nghiêm khắc.
• Kỹ năng giao tiếp: khả năng thảo luận cởi mở về các vấn đề. Nếu không tạo ra một môi trường tin cậy, nơi không có nỗi sợ bị trừng phạt khi báo cáo lỗi, thì không thể xây dựng một hệ thống phòng ngừa tai nạn hiệu quả.

Các công cụ thu hút sự tham gia: từ "Tiếp xúc an toàn" đến Đánh giá hành vi an toàn

Để chuyển đổi các khái niệm lý thuyết vào thực tiễn hàng ngày, các công cụ doanh nghiệp cụ thể được áp dụng. Bắt đầu bất kỳ cuộc họp nào bằng "Tiếp xúc an toàn" có nghĩa là thiết lập bối cảnh phù hợp, phân tích các trường hợp thực tế từ cuộc sống hoặc sản xuất để rút ra bài học. Việc phân biệt các khái niệm về đánh giá hành vi an toàn (BBS) và thực tiễn can thiệp giúp cấu trúc công việc: BBS được các nhà quản lý sử dụng như một công cụ theo kế hoạch để đối thoại và đưa ra các quyết định quản lý, trong khi can thiệp là nghĩa vụ của mọi nhân viên phải ngay lập tức ngăn chặn hành động không an toàn của đồng nghiệp.

Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:

• Làm thế nào để cấu trúc và tiến hành "Tiếp xúc an toàn" đúng cách để nó không trở thành hình thức?
• Năm câu hỏi mà mỗi nhân viên nên tự hỏi trước khi bắt đầu công việc là gì?
• Sự khác biệt cơ bản giữa đánh giá hành vi an toàn và thực tiễn can thiệp là gì?
• Làm thế nào để thay đổi thái độ của tập thể đối với việc báo cáo vi phạm, để nó không bị coi là "mách lẻo" mà là cứu mạng sống?
• Làm thế nào để tích hợp các nhà thầu vào văn hóa an toàn chung của doanh nghiệp?