HSEマネジメントスーパーバイジング

管理の進化：専任インスペクターからマネジメントスーパーバイジングへ

期限が厳しく、不確実性が高いプロジェクト活動の環境では、従来のHSE管理手法はしばしば機能しなくなります。安全文化のレベルが異なる複数の請負業者が現場で同時に作業している場合、従来の「インスペクター対違反者」の構図は非効率的になります。「ガスプロムネフチ・ゲオ」の地域プロジェクトマネージャーであるアレクサンドル・ポドコルジン氏の講演では、専任の労働安全スペシャリストからマネジメントスーパーバイジングモデルへの移行について解説しています。このモデルでは、スーパーバイザーは単なる監視役ではなく、現場で直接プロセスを調整するアシスタントとして機能します。

一方通行のコミュニケーションの問題と構造の変革

講演者は自社の事例を用いて、遠隔地の施設を管理する際にオフィスが直面する困難を示しています。以前は、タスクや問題事項のフローが現場から中央部門に送られていましたが、完全なコンテキストが欠如しているため、迅速な意思決定が困難でした。通常のスーパーバイザーを配置しても問題は解決しませんでした。情報は一方通行で届き、生産部門と安全部門の間にシナジーは生まれませんでした。

解決策は、相互作用の構造を変更することでした。施設およびプロジェクトレベルでミニチームが形成され、プロジェクトマネージャーと施設マネージャーの役職が導入されました。HSE部門には、HSEグループマネージャーのポジションが新設されました。これにより、迅速な意思決定の中心を現場そのものに移すことができ、オフィスの負担を軽減し、インシデントへの対応速度を向上させることができました。

社内かアウトソーシングか：スーパーバイザー確保の最適な戦略の選択

地質調査作業のプロジェクト特性は独自の条件を規定します。プロジェクトは6〜12ヶ月続くことがあり、作業量は不安定です。このような状況下では、特に（2020年のように）活動が低下する時期には、多数のフィールドスペシャリストを社内に抱えることは経済的に不合理になります。

講演では、人材確保戦略の選択プロセスが詳細に検討されています。同社は4つの選択肢を分析しました：

• 単発の確保プラットフォーム（「プロフェッショナル4.0」など） — 期間の制限（最大4ヶ月）と、個人事業主を産業安全の認定に派遣できないため不適合。
• 内部の関連会社（子会社） — 高い取引コストと複雑な承認プロセスが伴うことが判明。
• 自社スタッフ — プロジェクトがない場合のダウンタイムのリスクを伴う。
• 民間職業紹介機関との契約 — 目標とする選択となった。このアプローチにより、人員数を柔軟に管理し、必要なコンピテンシーを持つ候補者を慎重に選考し、彼らの給与期待を調整することが可能になった。

機能の拡張：違反の記録からリスク管理へ

新しいモデルへの移行には、コンピテンシープロファイルの変更が必要でした。以前のスーパーバイザーが主に違反を特定して報告書を作成していたのに対し、HSEグループマネージャーはより幅広いタスクを担うようになりました：

• HSEマネジメントシステム（HSEMS）の運用化 — 請負業者レベルでの企業基準の導入。
• リスクベースアプローチの発展 — HAZID、HAZOP、作業安全分析（JSA）、およびバリアロジック（「ボウタイ」）手法の適用。
• スタッフのトレーニング — 請負業者の従業員のコンピテンシーを向上させるための現場での定期的な講習の実施。
• 分析と是正措置 — 結果だけでなく根本原因を排除するための、特定された観察事項の体系的な分析。

このアプローチは測定可能な結果をもたらしました。危険な行動や状態の特定は53%増加し、トレーニングセッション計画の実行は期待を上回りました（37回に対して59回）。パイロットプロジェクトの総合安全評価は68%から92%に上昇しました。

このウェビナーで学べること：

• オフィスを巻き込まずに問題を解決するために、遠隔地の施設におけるHSE管理構造をどのように再構築するか？
• プロジェクト活動において、職業紹介機関を通じたスーパーバイザーのアウトソーシングが自社スタッフよりも効果的である理由は何か？
• 現代のHSEグループマネージャーには、どのようなコンピテンシーとツール（HAZID、HAZOP、JSA）が必要か？
• シフト制でのスーパーバイザーの作業をどのように編成し、その有効性を評価するためにどのようなKPIを使用するか？
• 掘削、建設、HSEのスーパーバイザー間の連携を同一現場でどのように構築するか？