目標管理：安全文化を発展させるための効果的なツール
タスク管理から目標管理へ
安全文化の発展には、厳格な手順の管理から、意識的な結果の達成への移行が必要です。物理数学の博士候補であり、グローバルなVision Zeroコンセプトのパートナーであるセリク・マジュケノフ氏は、講演の中で、従業員のHSEに対する姿勢を変革するための効果的なツールとして、目標管理（Management by Objectives）の概念を詳細に検討しています。講演者は、タスクやルールの管理に基づく従来の管理手法では、従業員の十分なエンゲージメントを確保できないことが多いと強調しています。
対照的に、目標管理は結果志向であり、組織システムのすべての要素の取り組みを統合することができます。目標は、発展の方向性を定め、企業の哲学を形成するシステム構築の要因として機能します。「労働災害ゼロ」という戦略的目標は、単なる報告書上の数字ではなく、長期にわたって安全な行動を持続的に生み出す環境を構築することであると理解することが重要です。
状態目標とドライバー目標：偶然の結果を避ける方法
講演者は、目標を状態目標とドライバー目標の2つのカテゴリーに分けるという極めて重要な分類について解説しています。状態目標（LTIFR指標など）は望ましい結果を示しますが、それが正確にどのように達成されたかを理解することはできません。これらのみに依存すると、企業は偶然の出来事をシステム的な成功と勘違いするリスクがあります。
持続可能な結果を確保するためには、安全な状態への移行プロセスに焦点を当てた指標であるドライバー目標を使用する必要があります。これらは具体的な行動です：発見・是正された違反の数、安全監査への参加、行動対話の実施などです。講演者は実際の事例を用いて、不適合の積極的な発見（リスクハンティング）が労働災害の減少とどのように直接相関しているかを示しています。初期段階で発見・是正される違反が多いほど、それらが事故に発展する可能性は低くなります。
目標のカスケード展開と従業員のエンゲージメント
目標管理の有効性は、適切なカスケード展開、つまりグローバルな目標を各部門や従業員に浸透させることに直接依存します。目標指標の標準化（例えば、10万労働時間あたり）により、全体の結果に対する各部門の貢献度を客観的に評価することができます。講演では、ドライバー目標の達成をモチベーションシステムに結びつけるメカニズムが詳細に検討されており、これによりプロセスが従業員にとって透明で理解しやすいものになります。
特に集団的責任の形成に注目が集まっています。目標指標の達成がチーム全体の業務評価に影響を与える場合、従業員は同僚の行動をより積極的に監視し、安全でない行動を阻止し始めます。これは開放性と信頼の発展を促進し、従業員を受動的な実行者から安全確保プロセスの積極的な参加者へと変えます。
このウェビナーで学べること：
- 目標管理と従来の手順管理の根本的な違いは何か？
- 労働災害の持続的な減少を達成するために、状態目標とドライバー目標をどのように適切に組み合わせるか？
- HSEの目標を現場の従業員レベルまでカスケード展開し、モチベーションシステムとどのように結びつけるか？
- 結果を伴わないインシデント（ヒヤリハット）を、実際の事故と同じくらい徹底的に調査することがなぜ重要なのか？
- 集団的責任の導入は、チーム内の安全文化の形成にどのような影響を与えるか？
コメント 6
イワン・ボブロフ,
すべての分野（品質、生産など）の目標の全体的な尺度において、労働安全衛生および産業安全の目標の最適な比重はどのくらいでしょうか？
回答： 労働安全衛生および産業安全の目標の比重は、他の活動分野の指標の比重より小さくてはなりません。その理由は次のとおりです。品質と生産の指標は企業の活動の効率（短期的）を目的としていますが、安全な作業の指標は、長期的な企業の活動の存続可能性と持続可能性を確保することをより大きな目的としています。企業にとって、すべての分野での成功が重要です。
イワン・ボブロフ,
目標設定システムにおける労働安全衛生および産業安全部門の役割とは？
回答： 労働安全衛生部門は、労働安全衛生分野における目標の正しい設定と推進において、発案者および方法論者となるべきです。目標達成を成功させるためには、経営トップから実行者に至る企業のあらゆるレベルにおいて、労働安全衛生部門が目標管理の重要性とその機能メカニズムについてタイムリーな情報提供と説明を行うことが重要です。 労働安全衛生部門はまた、目標の正しい達成を監視し、効果的な是正決定を下すためのタイムリーな評価と分析に向けた効果的なフィードバックを確立する必要があります。
ルステム・カリムリン：
言葉では「ターゲット・ゼロ」が受け入れられていても、実際には高い関与が見られない場合、あなたはどうされますか？
回答： これは単に、組織において状態目標のみが十分に練られており、推進目標が存在しないことを意味します。つまり、実行者や管理者には、設定された結果を達成するためにどのような行動（対策）を取る必要があるかという質問に対する答えがないのです。目標管理が実際に機能し始めるためには、状態目標だけでなく推進目標も策定する必要があります。
イリヤ・コロミエツ
ドライバー目標について - いわゆる結果を伴わないインシデント（near misses）、つまりインシデントが起きそうになったが、原因、危険性、リスクが明白である場合の指標について、あなたのご意見を伺いたいです。あなたの観点から、統計の作成およびその後の対策のために、そのような"ニアミス"を記録することの有用性はどの程度明白でしょうか？
回答： 結果を伴わないインシデント（near misses） - は、損害がない（運が良かった！）という点においてのみ、他のすべてのインシデントと異なります。損害がゼロであるからといって、労働安全衛生部門がインシデントの原因を全面的に調査することから注意を逸らしてはなりません。この機会を最大限に活用する必要があります。もしこれが行われなければ、インシデントは繰り返されますが、今度ははるかに深刻な結果を伴うことになります。
イワン・ボブロフ
検出された違反の数は反応的な指標です。個人的または集団的な推進目標として適用する価値はありますか？状態目標としてのみ使用できると思います。
回答： 全く正しいわけではありません。どの部門も、違反の検出プロセスを定期的に（毎日、毎週など）管理する機会があります。特定の期間までにこの指標が達成されないと予測される場合、部門長は従業員を動員して達成させる機会があります。この意味で、この指標は推進目標に属します。
サパベク・クジェムラトフ:
労働安全衛生（管理、リスク、関与...）を"カーマスートラ"の哲学、つまり雇用者＋従業員の原則に基づいて構築する時期ではないでしょうか？
回答: 非常に良い質問であり、システム理論の観点から見ると、利害関係者による共通の目標達成のための基本原則の見直しに関連しています。今日、ほとんどの組織では、関係は«システム・労働ツール»の原則に基づいて構築されており、そこでは人間は生産プロセスにおける歯車（労働ツール、生物学的基盤を持つメカニズム）であり、その主な任務は指示の正確な実行です。しかし、«システム・システム»の原則に基づく別の関係のパラダイムが存在します。ここでは、人は生産プロセスの平等な参加者として行動し、独自の利益と目標を持ち、その達成は組織の目標と利益に一致しています。当事者の利益と目標の調和の取れた調整を前提とするこの原則に基づいて、«ティール組織»という人気のあるアイデアがあります。実践が示しているように、安全文化の成功した発展は、組織のすべての労働者が生産活動に積極的、意識的、かつ平等（システム・システム）に参加することなしには不可能です。