Quản lý theo mục tiêu – công cụ hiệu quả để phát triển văn hóa an toàn
Từ quản lý theo nhiệm vụ đến quản lý theo mục tiêu
Việc phát triển văn hóa an toàn đòi hỏi sự chuyển đổi từ kiểm soát quy trình cứng nhắc sang việc đạt được kết quả một cách có ý thức. Trong bài phát biểu của mình, Serik Mazhkenov, Tiến sĩ Khoa học Vật lý và Toán học và là đối tác của khái niệm toàn cầu Vision Zero, đã xem xét chi tiết khái niệm quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives) như một công cụ hiệu quả để thay đổi thái độ của nhân viên đối với HSE. Diễn giả nhấn mạnh rằng các phương pháp quản lý truyền thống, dựa trên việc kiểm soát nhiệm vụ và quy tắc, thường không đảm bảo mức độ tham gia cần thiết của nhân viên.
Ngược lại, quản lý theo mục tiêu hướng đến kết quả và cho phép kết hợp nỗ lực của tất cả các yếu tố trong hệ thống tổ chức. Mục tiêu đóng vai trò là yếu tố hình thành hệ thống, xác định hướng phát triển và định hình triết lý của doanh nghiệp. Điều quan trọng cần hiểu là mục tiêu chiến lược «không tai nạn» không chỉ là một con số trong báo cáo, mà là việc tạo ra một môi trường liên tục tạo ra các hành vi an toàn trong thời gian dài.
Mục tiêu trạng thái và mục tiêu động lực: cách tránh kết quả ngẫu nhiên
Diễn giả phân tích sự phân chia mục tiêu cực kỳ quan trọng thành hai loại: mục tiêu trạng thái và mục tiêu động lực. Mục tiêu trạng thái (ví dụ: chỉ số LTIFR) mô tả kết quả mong muốn, nhưng không cho biết chính xác làm thế nào để đạt được kết quả đó. Nếu chỉ dựa vào chúng, công ty có nguy cơ nhầm lẫn sự trùng hợp ngẫu nhiên với thành công của hệ thống.
Để đảm bảo kết quả bền vững, cần sử dụng các mục tiêu động lực — các chỉ số tập trung vào quá trình chuyển đổi sang trạng thái an toàn. Đây là những hành động cụ thể: số lượng vi phạm được phát hiện và khắc phục, sự tham gia vào các cuộc đánh giá an toàn, tiến hành các cuộc trò chuyện về hành vi. Diễn giả chỉ ra qua một trường hợp thực tế cách việc chủ động phát hiện sự không phù hợp (săn lùng rủi ro) tương quan trực tiếp với việc giảm tỷ lệ tai nạn. Càng nhiều vi phạm được phát hiện và khắc phục ở giai đoạn đầu, khả năng chúng biến thành tai nạn càng thấp.
Phân bổ mục tiêu và sự tham gia của nhân viên
Hiệu quả của quản lý theo mục tiêu phụ thuộc trực tiếp vào việc phân bổ đúng đắn — truyền đạt các mục tiêu toàn cầu đến từng bộ phận và nhân viên. Việc chuẩn hóa các chỉ tiêu (ví dụ: trên 100.000 giờ công) cho phép đánh giá khách quan đóng góp của từng khu vực vào kết quả chung. Bài phát biểu xem xét chi tiết cơ chế gắn kết việc đạt được các mục tiêu động lực với hệ thống khen thưởng, làm cho quá trình trở nên minh bạch và dễ hiểu đối với nhân viên.
Sự chú ý đặc biệt được dành cho việc hình thành trách nhiệm tập thể. Khi việc đạt được các chỉ tiêu ảnh hưởng đến đánh giá công việc của toàn bộ đội ngũ, nhân viên bắt đầu chủ động kiểm soát hành động của đồng nghiệp, ngăn chặn các hành vi không an toàn. Điều này thúc đẩy sự cởi mở và tin tưởng, biến người lao động từ những người thực thi thụ động thành những người tham gia tích cực vào quá trình đảm bảo an toàn.
Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:
- Sự khác biệt cơ bản giữa quản lý theo mục tiêu và kiểm soát quy trình truyền thống là gì?
- Làm thế nào để kết hợp đúng đắn mục tiêu trạng thái và mục tiêu động lực nhằm giảm thiểu tai nạn một cách bền vững?
- Làm thế nào để phân bổ mục tiêu an toàn đến cấp nhân viên tuyến đầu và gắn kết chúng với hệ thống khen thưởng?
- Tại sao việc điều tra các sự cố suýt xảy ra (near-miss) cũng quan trọng và kỹ lưỡng như các tai nạn thực tế?
- Việc áp dụng trách nhiệm tập thể ảnh hưởng như thế nào đến việc hình thành văn hóa an toàn trong các đội ngũ?
600+ tình huống và thực hành
Khám phá thư viện đầy đủ các thực hành an toàn công nghiệp tốt nhất
Đến thư viện
Bình luận 6
Ivan Bobrov,
Trọng số tối ưu của các mục tiêu về an toàn vệ sinh lao động và an toàn công nghiệp trong thang mục tiêu tổng thể cho tất cả các lĩnh vực (chất lượng, sản xuất, v.v.) sẽ là bao nhiêu?
Trả lời: Trọng số của các mục tiêu về an toàn vệ sinh lao động và an toàn công nghiệp không được nhỏ hơn trọng số của các chỉ số trong các lĩnh vực hoạt động khác. Lý do cho điều này như sau: các chỉ số chất lượng và sản xuất nhằm vào hiệu quả của các hoạt động của doanh nghiệp (ngắn hạn), trong khi các chỉ số làm việc an toàn chủ yếu nhằm đảm bảo sức sống và tính bền vững của các hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn. Đối với doanh nghiệp, các hoạt động thành công trong tất cả các lĩnh vực là rất quan trọng.
Ivan Bobrov,
Vai trò của Phòng An toàn vệ sinh lao động và An toàn công nghiệp trong Hệ thống thiết lập mục tiêu?
Câu trả lời: Phòng An toàn vệ sinh lao động phải là người khởi xướng và đưa ra phương pháp luận trong việc thiết lập và thúc đẩy chính xác các mục tiêu trong lĩnh vực An toàn vệ sinh lao động. Để đạt được thành công, điều quan trọng là Phòng An toàn vệ sinh lao động phải đảm bảo thông tin và giải thích kịp thời về tầm quan trọng của việc quản lý theo mục tiêu và cơ chế hoạt động của chúng ở mọi cấp độ của doanh nghiệp: từ ban lãnh đạo cấp cao đến người thực hiện. Phòng An toàn vệ sinh lao động cũng phải đảm bảo giám sát việc đạt được các mục tiêu một cách chính xác và thiết lập phản hồi hiệu quả để đánh giá và phân tích kịp thời nhằm đưa ra các quyết định khắc phục hiệu quả.
Rustem Kalimullin:
Quý vị làm gì nếu Mục tiêu Không (Target Zero) được chấp nhận bằng lời nói, nhưng trong thực tế lại không thấy sự tham gia cao độ?
Trả lời: Điều này đơn giản có nghĩa là trong tổ chức chỉ có các mục tiêu trạng thái được chuẩn bị tốt, nhưng không có các mục tiêu động lực, tức là người thực hiện và người quản lý không có câu trả lời cho câu hỏi: cần thực hiện những hành động (biện pháp) nào để đạt được kết quả đề ra. Để quản trị theo mục tiêu thực sự bắt đầu hoạt động - cần phải phát triển không chỉ các mục tiêu trạng thái mà còn cả các mục tiêu động lực.
Ilya Kolomiets
Về các mục tiêu động lực - Tôi muốn biết ý kiến của bạn về các chỉ số của cái gọi là sự cố không có hậu quả (near misses), đó là khi một sự cố gần như đã xảy ra nhưng nguyên nhân, mối nguy hiểm và rủi ro là rõ ràng. Lợi ích của việc ghi nhận những "sự cố suýt xảy ra" như vậy để hình thành thống kê và thực hiện các biện pháp tiếp theo rõ ràng đến mức nào theo quan điểm của bạn?
Trả lời: Sự cố không có hậu quả (near misses) - khác biệt với tất cả các sự cố khác chỉ ở chỗ không có thiệt hại (thật may mắn!). Việc không có thiệt hại không nên làm bộ phận an toàn và sức khỏe nghề nghiệp xao nhãng khỏi việc điều tra đầy đủ các nguyên nhân của sự cố. Cần phải tận dụng tối đa cơ hội này. Nếu điều này không được thực hiện, sự cố sẽ lặp lại, nhưng với những hậu quả nghiêm trọng hơn rất nhiều.
Ivan Bobrov
Số lượng vi phạm được phát hiện là một chỉ số phản ứng. Có đáng để áp dụng nó như một mục tiêu thúc đẩy cá nhân hoặc tập thể không? Tôi nghĩ rằng chỉ có thể được sử dụng như một mục tiêu trạng thái.
Trả lời: Không hoàn toàn đúng. Bất kỳ bộ phận nào cũng có cơ hội kiểm soát quá trình phát hiện vi phạm một cách thường xuyên (hàng ngày, hàng tuần, v.v.). Trong trường hợp dự đoán rằng đến một khoảng thời gian nhất định chỉ số này sẽ không đạt được, thì người đứng đầu bộ phận có cơ hội huy động nhân viên của mình để hoàn thành chúng. Theo nghĩa này, chỉ số này thuộc về các mục tiêu thúc đẩy.
Sapabek Kuzhemuratov:
Đã đến lúc xây dựng an toàn và sức khỏe nghề nghiệp (quản lý, rủi ro, sự tham gia...) dựa trên các nguyên tắc của triết lý "Kamasutra" - Người sử dụng lao động+Người lao động chưa?
Trả lời: Một câu hỏi rất hay và, từ quan điểm của lý thuyết hệ thống, nó liên quan đến việc xem xét lại các nguyên tắc cơ bản để đạt được mục tiêu chung của các bên liên quan. Ngày nay, ở hầu hết các tổ chức, các mối quan hệ được xây dựng dựa trên nguyên tắc «hệ thống-công cụ lao động», trong đó con người là một bánh răng (công cụ lao động, cơ chế dựa trên sinh học) trong quá trình sản xuất, có nhiệm vụ chính là thực hiện chính xác các chỉ định. Nhưng có một mô hình quan hệ khác, dựa trên nguyên tắc «hệ thống-hệ thống». Ở đây, một người đóng vai trò là một người tham gia bình đẳng trong quá trình sản xuất, người có sở thích và mục tiêu riêng, việc đạt được những mục tiêu đó phù hợp với mục tiêu và sở thích của tổ chức. Ý tưởng phổ biến về «các tổ chức màu ngọc lam» dựa trên nguyên tắc này, giả định một sự hài hòa cân bằng giữa lợi ích và mục tiêu của các bên. Thực tiễn cho thấy rằng việc phát triển thành công văn hóa an toàn là điều không thể nếu không có sự tham gia tích cực, có ý thức và bình đẳng (hệ thống-hệ thống) của tất cả người lao động trong tổ chức vào các hoạt động sản xuất.