#แรงจูงใจ
การคำนวณเบาะแสความเสี่ยง วิเคราะห์หาข้อมูลเพื่อออกแบบการป้องกัน
บทสนทนาเปิดใจกับ Ekaterina Rogova: วิธีลดการบาดเจ็บสาหัส 70% ใน 2 ปี
การพลิกโฉมแนวทางด้าน HSE อย่างเป็นระบบ รวมถึงการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติสำหรับผู้บริหารระดับต้น ระบบการจัดการความเสี่ยง และการจัดอันดับแผนก การละทิ้งแนวคิด 'ความผิดพลาดของมนุษย์' เพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริงและสร้างสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบายสำหรับการทำงานอย่างปลอดภัย
สายตรงกับผู้นำ HSE: Alexander Pivikov
แนวทางแบบองค์รวมในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมความปลอดภัยขององค์กรผ่านการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงในการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ (Gemba) การแปลงกระบวนการ HSE หลักเป็นดิจิทัล (การตรวจสอบ การสืบสวน ใบอนุญาตทำงานอิเล็กทรอนิกส์) และการแทนที่ค่าปรับด้วยเครื่องมือสร้างแรงจูงใจเชิงบวกและการระงับบัตรผ่าน การจัดสรรแผนกเฉพาะทางเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยช่วยแยกงานด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบออกจากความคิดริเริ่มด้านวัฒนธรรม
10 อุปสรรคด้านความปลอดภัยสูงสุด: เซสชันการสร้างโซลูชันร่วมกัน
เซสชันแบบโต้ตอบสำหรับการสร้างโซลูชันร่วมกันเพื่อระบุและจัดระบบอุปสรรคสำคัญที่ขัดขวางการบูรณาการ HSE เข้ากับกระบวนการทางธุรกิจจริง ผู้เข้าร่วมได้ระบุปัญหา 10 อันดับแรก รวมถึงความขัดแย้งทางผลประโยชน์ ความเป็นทางการ การขาดความเป็นผู้นำและความสามารถ เพื่อนำไปศึกษาในรายละเอียดต่อไป
กลยุทธ์การมีส่วนร่วมกับผู้รับเหมา
ระบบการจัดการผู้รับเหมาแบบหลายขั้นตอนในสถานที่ผลิตที่เป็นอันตราย รวมถึงการคัดเลือกเบื้องต้นในขั้นตอนการประมูล การเข้าถึงพื้นที่แบบสองขั้นตอน และการควบคุมอย่างต่อเนื่อง แนวปฏิบัตินี้บูรณาการเครื่องมือสร้างแรงจูงใจ (การเปลี่ยนค่าปรับเป็นการซื้อ PPE) การจัดอันดับผู้รับเหมาเป็นประจำ และการถ่ายทอดแนวคิดระดับนานาชาติ Vision Zero และ 5Z
ความปลอดภัยทางถนนใน LLC "INK"
การจัดการตรวจสอบเวลาพักผ่อนของผู้ขับขี่ของผู้รับเหมาด้วยตนเองพร้อมการวิเคราะห์สาเหตุของการละเมิด การเปลี่ยนแปลงระบบค่าปรับสำหรับการละเมิดกฎจราจรเป็นกลไกการนำเงินไปลงทุนใหม่ในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญของผู้รับเหมาด้านการขับขี่เชิงป้องกัน
การสื่อสารและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยในการทำงาน
แนวทางแบบองค์รวมในการดึงดูดพนักงานให้มีส่วนร่วมในการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยผ่านการบูรณาการการฝึกอบรมเข้ากับการปฏิบัติงานจริงและแคมเปญการสื่อสารขนาดใหญ่ มีการนำวิทยากรด้านความปลอดภัยภายในองค์กร การฝึกงานของวิทยากรในพื้นที่ปฏิบัติงาน การตรวจสอบตามเป้าหมาย (เดือนแห่งความปลอดภัย) โครงการเสนอไอเดีย และกลไกการแข่งขัน (วิ่งผลัด การประกวดทักษะวิชาชีพ) มาใช้
แนวปฏิบัติด้านการส่งเสริมสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานในฐานะรากฐานสำหรับการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน
แนวทางที่ครอบคลุมในการจัดการสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานในพื้นที่ห่างไกล รวมถึงการตรวจสุขภาพดิจิทัล (Face ID, ศูนย์เคลื่อนที่, โทรเวชกรรม) พฤติกรรมบำบัด ("โรงเรียนสุขภาพ") และการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านกีฬา แนวปฏิบัตินี้มุ่งเน้นที่การเปลี่ยนจากการรักษาเชิงรับไปสู่การสร้างวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดีเชิงรุกสำหรับพนักงานกะ
การพัฒนาสถาบันวิทยากรภายใน: วิธีการพัฒนาและรักษาผู้เชี่ยวชาญชั้นยอดในการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัย
การพัฒนาสถาบันวิทยากรภายในด้านวัฒนธรรมความปลอดภัยผ่านการฝึกอบรมทักษะด้านอารมณ์แบบพบหน้า การมีส่วนร่วมในการพัฒนาโปรแกรมการเรียน และการสร้างเส้นทางอาชีพ แนวปฏิบัติรวมถึงการจัดการประชุมนอกสถานที่ การแข่งขันความเป็นเลิศทางวิชาชีพ และการให้วิทยากรมีส่วนร่วมในการฝึกงานของผู้จัดการสายงานเพื่อป้องกันภาวะหมดไฟและรักษาผู้เชี่ยวชาญไว้
ระบบการจัดการสถานการณ์ที่อาจเกิดอันตราย
การนำระบบการจัดการสถานการณ์ที่อาจเกิดอันตราย (near miss) มาใช้ในโรงงานผลิตโดยใช้แบบฟอร์มกระดาษ กระบวนการประกอบด้วยการบันทึก การแก้ไขเบื้องต้น การแจ้งเตือนหลายระดับ และการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเพื่อบรรลุเป้าหมายอุบัติเหตุเป็นศูนย์
การจัดการความเสี่ยงวิกฤตเป็นเรื่องง่าย! แต่ต้องทำร่วมกัน
การนำระบบการจัดการความเสี่ยงวิกฤตมาใช้โดยเน้นที่การมีส่วนร่วมของผู้บริหารและพนักงาน การสร้างสถาบันผู้เชี่ยวชาญด้านความเสี่ยงจากพนักงานที่มีประสบการณ์ การใช้แอปพลิเคชันมือถือเพื่อบันทึกอันตรายและเกมมิฟิเคชัน
ผู้บริหาร "หัวโบราณ" - วิธีดึงมาเป็นพวกเดียวกัน
ระบบการดึงผู้บริหารเข้าสู่วัฒนธรรมความปลอดภัยเชิงรุกผ่านการถ่ายทอดมาตรฐานแบบลดหลั่น การฝึกอบรมเชิงปฏิบัติ และการจัดอันดับ รวมถึงเครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงิน เกมมิฟิเคชัน และการจัดอันดับเชิงวินิจฉัยตามเกณฑ์การใช้เครื่องมือความปลอดภัย
สามารถบูรณาการวัฒนธรรมความปลอดภัยของอุตสาหกรรมนิวเคลียร์เข้ากับภาคส่วนอื่นได้หรือไม่? คำตอบคือ ได้!
การแยกวัฒนธรรมความปลอดภัยเป็นองค์ประกอบการจัดการอิสระตามประสบการณ์ของอุตสาหกรรมนิวเคลียร์ การนำระบบการพัฒนาสามระดับมาใช้ (นโยบาย ผู้บริหาร บุคคล) และการสร้างสถาบันตัวแทนอิสระด้านวัฒนธรรมความปลอดภัย