#วัฒนธรรมความปลอดภัย
การสร้างและส่งเสริมวัฒนธรรมความปลอดภัยแบบโปรแอคทีฟเตรียมบุกลุยเชิงรุก: มีหัวหน้ามีสติสัมปชัญญะ สานสร้างกิจกรรมเพิ่มเชื้อไฟ โยงใยคู่ค้าเข้าร่วมวง นำไปสู่การวางระบบแบบบูรณาการ
ความเป็นผู้นำในการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัย
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมความปลอดภัยอย่างครอบคลุมใน NLMK ผ่านการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง การปรับกระบวนการ HSE สู่ดิจิทัล และเครื่องมือเชิงรุก รวมถึงแอปพลิเคชันมือถือและใบอนุญาตทำงานอิเล็กทรอนิกส์
แนวปฏิบัติในการสื่อสารเกี่ยวกับอุบัติการณ์จากฐานการผลิตทั้งหมด
ระบบการสื่อสารหลายระดับและการสร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากรในงานด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย ครอบคลุมตั้งแต่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในระดับสากล การจัดกิจกรรมในระดับพื้นที่อย่างสม่ำเสมอ (Safety Day, ชั่วโมงความปลอดภัย) สื่อประชาสัมพันธ์รูปแบบใหม่ที่มองเห็นได้ชัดเจน (สื่อสัญลักษณ์ติดพื้น) ไปจนถึงโปรแกรมความปลอดภัยตามพฤติกรรม (BBS) ที่เปิดโอกาสให้พนักงานและผู้รับเหมาเข้ามามีส่วนร่วมโดยตรง
ซาลิม ปิโตรเลียม ดีเวลลอปเมนต์ สรุปผลการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัย
บริษัท Salym Petroleum Development ได้สรุปผลการพัฒนาวัฒนธรรมการผลิตที่ปลอดภัยโดยความร่วมมือของพนักงานและองค์กรผู้รับเหมา ณ กลุ่มแหล่งน้ำมัน Salym จากผลการดำเนินงานนี้ SPD สามารถทำสถิติสูงสุดในรอบ 16 ปีของการดำเนินงาน โดยทำงานติดต่อกัน 542 วันโดยไม่มีอุบัติเหตุถึงขั้นหยุดงาน และลดความถี่ LTI ในปี 2019 ลงเหลือ 0.1 เนื้อหานี้นำเสนอประสบการณ์ของบริษัทในการสร้างวัฒนธรรมแห่งความห่วงใยและการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน รวมทั้งวิดีโอและเว็บบินาร์ของโครงการ HSE DAYS
แรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงในระดับต่างๆ
การเปลี่ยนผ่านจากแรงจูงใจภายนอกสู่การเลือกพฤติกรรมที่ปลอดภัยอย่างมีสติผ่านการวิเคราะห์ 16 สาเหตุของการละเมิด การบูรณาการตัวชี้วัดวัฒนธรรมความปลอดภัยเข้ากับ KPI รายไตรมาสของผู้รับเหมาเพื่อดึงดูดผู้บริหาร
การพัฒนาสมรรถนะของหัวหน้างานระดับต้นในด้านความปลอดภัย
การเปลี่ยนแปลงบทบาทของหัวหน้างานระดับต้น (หัวหน้ากะ) จากผู้ปฏิบัติตามรูปแบบไปสู่ผู้นำด้านความปลอดภัยผ่านการสร้างโปรไฟล์สมรรถนะ นำระบบการประเมิน (KPI, 360 องศา, การประเมินผล) และเครื่องมือพัฒนาทักษะเชิงปฏิบัติ (เกมธุรกิจ, การให้คำปรึกษา, การหมุนเวียนงาน) มาใช้ โดยบูรณาการเข้ากับเมทริกซ์ HR ที่มีอยู่ขององค์กร
วิวัฒนาการของตัวชี้วัดและระบบการพัฒนาพฤติกรรมความปลอดภัย
การเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ HSE ในองค์กรที่มีพนักงาน 250,000 คนผ่านการนำแนวคิด Vision Zero มาใช้ การเปลี่ยนผ่านจากตัวชี้วัดเชิงรับ (LTIFR) ไปสู่ KPI เชิงรุกที่กระตุ้นพฤติกรรมความปลอดภัยที่ตระหนักรู้และการมีส่วนร่วมของพนักงาน
การตั้งเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพเพื่อวัดผลลัพธ์ในการเปลี่ยนผ่านจากระดับเชิงรับสู่ระดับเชิงรุก
แนวทางที่เป็นระบบในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมความปลอดภัยผ่านการเปลี่ยนชุด KPI ตามเส้นโค้ง Bradley แนวปฏิบัตินี้รวมถึงการเปลี่ยนผ่านทีละขั้นตอนจากตัวชี้วัดเชิงรับไปสู่เชิงรุก โดยมุ่งเน้นที่พื้นที่วิกฤต 3 อันดับแรก และใช้วงจร PDCA เพื่อประเมินประสิทธิภาพ
แนวปฏิบัติในการบันทึกและสอบสวนอุบัติการณ์
การเปลี่ยนแปลงกระบวนการสอบสวนอุบัติการณ์โดยโอนความรับผิดชอบไปยังผู้จัดการสายงานและดึงดูดผู้บริหารระดับสูง การใช้สายตรงเพื่อป้องกันการปกปิดและจำกัดเวลาสอบสวน 5 วัน
การจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพผ่านการจัดการความปลอดภัยในการทำงาน
นิตยสาร "วัฒนธรรมความปลอดภัยในการทำงาน" ได้นำเสนอบทสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัยและอาชีวอนามัยที่มีประสบการณ์การทำงานจริง 25 ปี และเป็นแอมบาสเดอร์ของโครงการ HSE DAYS อย่าง เซริก มาชเคโนฟ (Serik Mazhkenov) ในเนื้อหาได้พิจารณาถึงแนวทางที่มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการองค์กรในยุคอุตสาหกรรม 4.0 ความเป็นจริงของแนวคิดการบาดเจ็บเป็นศูนย์ (Zero Injury) และองค์ประกอบของการบรรลุเป้าหมาย "ศูนย์" ได้สำเร็จ นอกเหนือจากบทสัมภาษณ์แล้ว ยังมีการเสนอเว็บไบนาร์เกี่ยวกับการปรับปรุงวัฒนธรรมความปลอดภัยโดยอิงตาม...
ผู้นำและทีมงาน - วิธีการนำทีม
การประยุกต์ใช้โมเดลความเป็นผู้นำตามค่านิยมและเป้าหมายและเครื่องมือเชิงปฏิบัติเพื่อสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน (ศักยภาพของ HIPPO และโมเดลตามสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard) เพื่อสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัย แนวทางนี้มุ่งเน้นไปที่การระบุและพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำในหมู่พนักงานโดยการปรับค่านิยมส่วนบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร
การพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยในการทำงาน
การเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ HSE ในการผลิตปูนซีเมนต์เชิงประวัติศาสตร์ มีการนำกฎแห่งชีวิต 12 ประการที่เสนอโดยพนักงานมาใช้ ขั้นตอนการสอบสวนการบาดเจ็บเล็กน้อยโดยไม่มีการลงโทษ การประเมินความเสี่ยงโดยใช้วิธี "What If" และรายการตรวจสอบดิจิทัลสำหรับการควบคุมความปลอดภัย
โครงการ "การจัดการความเสี่ยง"
การเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการความเสี่ยงขนาดใหญ่ในบริษัทโลหะวิทยา รวมถึงการนำแอปพลิเคชันมือถือมาใช้เพื่อให้พนักงานบันทึกอันตราย การแทนที่การบรรยายสรุปอย่างเป็นทางการด้วยการประเมินความเสี่ยงแบบไดนามิก (DRA) ก่อนเริ่มงาน และการสร้างสถาบันผู้จัดการความเสี่ยงภายใน โครงการนี้มุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนจากการปฏิบัติตามกฎอย่างเป็นทางการมาเป็นการจัดการความเสี่ยงอย่างตระหนักรู้ในทุกระดับ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ พร้อมกับการบูรณาการตัวชี้วัดเชิงรุกเข้ากับ KPI ของผู้บริหาร