HSE戦略と生産戦略：交差点

新たな生産課題における安全文化の変革

現代の産業企業は、人材不足、サプライチェーンの変化、修理における技術的負債の増加、請負業者の割合の急増など、複雑で深刻な課題に直面しています。このような状況下では、労働安全機能はもはや生産タスクから孤立して発展することはできません。運用効率から切り離して安全を強制しようとする試みは、必然的に現場での利益相反を引き起こします。アレクサンドル・ディアコノフの講演では、ビジネス自体が変革の主要な顧客として機能する「メタロインベスト」社のHSE戦略と生産戦略を同期させる経験を詳細に検討しています。

2019年と2024年の評価で確認された、反応的レベルから体系的レベルの安全文化への移行には、プロセスの大規模な再構築が必要でした。基本的な要素は30,000人以上の従業員のトレーニングであり、単に規則を伝えるだけでなく、「リーダーの規範」の形成、つまり管理者にメンタリングのスキルと安全な実践を部下に伝える方法を教えることに焦点が当てられました。

HSEプラクティスの運用活動への統合

ウェビナーの重要な洞察は、安全に対する部門横断的なアプローチにあります。企業のマネージングディレクターは、負傷者を減らすためのプロジェクトの正当な顧客となり、上位5つのリスクに関するロードマップの実施をKPIに直接組み込むことが可能になりました。講演者は、インシデント調査の例を使用して、HSEツールが生産にどのように直接的な利益をもたらすかを示しています。特に、従来は事故調査に使用されていた根本原因分析手法が、現在では生産担当者と共同で設備のダウンタイムの原因を分析するために使用されています。これにより、「安全性」と「効率性」の境界が曖昧になります。

さらに、予測分析の要素が導入されています。設備のディスパッチデータと制御システムの信号を使用して、潜在的なインシデントが重大な段階に移行する前に予測します。

リスク管理と安全でない作業を停止する権利

リスクに関する体系的な作業は、形式的なレベルから実践的なレベルに移行しました。工場では56,000以上のリスクが特定され、そのうち240以上が致命的と分類されました。補償措置の実施により、210の重大な脅威を完全に排除することができました。しかし、文化の成熟度の主な指標は、安全でない作業を停止するツールの導入でした。

講演者はこのプロセスのメカニズムを分析しています。イニシアチブは作業の実行者自身から発せられます（たとえば、クレーンのキャビンの空調システムが故障した場合など）。ここでの成功の最も重要な要因は経営陣の反応です。ダウンタイムに対する制裁の代わりに、問題の迅速な解決または補償措置の導入が組織され、その後作業が安全に再開されます。ラインマネージャーによって受け入れられたこのような停止はすでに60件以上記録されており、高いレベルの信頼を示しています。

請負業者への文化の拡大

修理および投資分野における請負業者の数が60％以上増加したことで、安全基準が希薄化するリスクが生じました。この問題を解決するために、同社は単に評価を適用するだけでなく、請負業者を自社のリスク管理システムに物理的に統合しています。3年間にわたって内部部門でテストされたチェックリストによる監査の実施と安全委員会の作業のプラクティスは、現在、主要な請負業者に直接伝えられ、彼らの文化を顧客の要件と一致させています。

このウェビナーで学べること：

• マネージングディレクターを労働安全プロジェクトの真の顧客にし、安全性を彼らのKPIに統合する方法は？
• インシデント調査手法（HSE）を生産のダウンタイムの分析と削減にどのように適用するか？
• 安全でない作業を停止する権利は実際にどのように機能し、それを適用する際の生産との競合をどのように回避するか？
• 現場での請負業者の割合が急増した場合に、リスクを効果的に管理できるツールは何か？
• 設備のディスパッチデータをインシデントの予測分析にどのように使用するか？