Thay đổi quy trình mục tiêu đối với các vấn đề HSE: rào cản và giải pháp

Việc chuyển đổi sang khái niệm không tai nạn thường vấp phải thực tế sản xuất khắc nghiệt: các mục tiêu tuyên bố sẽ không hiệu quả nếu hệ thống động lực khuyến khích việc che giấu sự cố. Trong hội thảo trực tuyến, diễn giả Ekaterina Rogova sử dụng ví dụ về công ty "Metalloinvest" để phân tích quá trình chuyển đổi việc thiết lập mục tiêu trong lĩnh vực HSE. Bài phát biểu cho thấy chi tiết cách từ bỏ các khẩu hiệu hình thức để chuyển sang hệ thống quản lý hiệu suất thích ứng đã giúp đảo ngược tình trạng tai nạn nghiêm trọng.

Sự tiến hóa của KPI: từ chỉ thị cứng nhắc đến tính chủ động

Diễn giả chỉ ra qua ví dụ của công ty mình rằng không thể đạt được "mục tiêu không" ngay lập tức. Sau một loạt sự cố nghiêm trọng vào năm 2020, trọng tâm đã được chuyển sang việc loại bỏ rủi ro một cách tuần tự. Trong giai đoạn đầu, công ty đã áp dụng các KPI cứng nhắc cho các lãnh đạo cấp cao trong các lĩnh vực trọng điểm: an toàn khí đốt và giao thông, cũng như quản lý nhà thầu. Điều này đã giúp loại bỏ các tai nạn tử vong tập thể.

Chỉ sau khi ổn định các quy trình cơ bản, các chỉ số chủ động mới bắt đầu được đưa vào hệ thống thiết lập mục tiêu. Bài phát biểu xem xét chi tiết cơ chế chuyển đổi: từ việc đưa các chương trình thay đổi vào mục tiêu hoạt động đến việc khen thưởng các nhà quản lý vì đã chấp nhận việc nhân viên từ chối thực hiện công việc không an toàn.

"Tiêu chuẩn khu vực" và "Tiêu chuẩn công việc": từng bước tạo ra môi trường an toàn

Không thể xây dựng sự an toàn chỉ từ trong văn phòng. Diễn giả phân tích khái niệm phân chia trách nhiệm và từng bước hình thành văn hóa:

• Tiêu chuẩn khu vực. Điều kiện cơ bản mà người lao động không thể bị thương chỉ vì ở trong xưởng. Để thực hiện giai đoạn này, một cuộc "săn lùng rủi ro" đã được phát động — quá trình thu hút nhân viên tham gia tìm kiếm và loại bỏ các mối nguy hiểm tiềm ẩn tại nơi làm việc của họ.
• Tiêu chuẩn công việc. Thực hiện an toàn các hoạt động sản xuất cụ thể. Ở giai đoạn này, quyền từ chối thực hiện nhiệm vụ của người lao động trở nên cực kỳ quan trọng nếu họ thấy thiếu hàng rào bảo vệ hoặc các vi phạm khác.
• Tiêu chuẩn lãnh đạo. Xây dựng sự tương tác chất lượng giữa các nhà quản lý và nhân viên tuyến đầu, đào tạo theo tầng và hỗ trợ các sáng kiến từ dưới lên.

Vượt qua rào cản và tương tác liên chức năng

Báo cáo đặc biệt chú ý đến việc tích hợp các mục tiêu HSE vào các bộ phận liên quan. Diễn giả lưu ý rằng sự an toàn phụ thuộc vào công việc của các bộ phận HR, IT và PR. Ví dụ, việc thay đổi mô hình vai trò của bộ phận PR đã cho phép chuyển sang việc đưa tin cởi mở về các vụ tai nạn trên các phương tiện truyền thông nội bộ: từ việc mô tả sự việc đến việc công bố các bài học kinh nghiệm và các biện pháp đã thực hiện. Điều này đã làm tăng đáng kể niềm tin của người lao động vào hệ thống.

Để thu hút các nhà quản lý sản xuất, một chiến thuật triển khai dần dần đã được áp dụng: đầu tiên, các nhiệm vụ dự án (ví dụ: bao phủ các khu vực bằng cuộc "săn lùng rủi ro") được đặt ra như những mục tiêu không chính thức ngoài phạm vi KPI chính. Sau khi các nhà quản lý thành thạo công cụ và hiểu được giá trị của nó, chỉ số này đã được chuyển sang trạng thái chính thức.

Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:

• Làm thế nào để chia nhỏ mục tiêu toàn cầu về không tai nạn thành các giai đoạn có thể đạt được và KPI hoạt động?
• Làm thế nào để thu hút các nhà quản lý sản xuất tham gia quản lý rủi ro mà không bị từ chối và phá hoại?
• Làm thế nào để xây dựng đúng hệ thống khen thưởng cho việc từ chối công việc không an toàn để nó không gây ra xung đột trong tập thể?
• Làm thế nào để sử dụng KPI liên chức năng để chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp và tăng tính minh bạch của các sự cố?
• Những số liệu và công cụ nào giúp đo lường sự thay đổi thực tế trong mô hình vai trò của các nhà quản lý?