Quản lý rủi ro nghiêm trọng thông qua phương pháp rào cản

Từ danh sách hình thức đến quản lý rủi ro thực tế

Cách tiếp cận truyền thống đối với quản lý rủi ro thường chỉ dừng lại ở việc cập nhật hình thức danh sách các mối nguy hiểm mỗi năm một lần. Điều này không phản ánh bức tranh thực tế tại nơi làm việc và không cho phép ngăn ngừa sự cố một cách hiệu quả. Trong bài phát biểu của mình, Andrey Silantyev, Trưởng phòng An toàn Sản xuất của AIM Management, phân tích cách chuyển đổi từ an toàn "trên giấy" sang hệ thống quản lý rủi ro nghiêm trọng hiệu quả thông qua phương pháp rào cản.

Hai cấp độ quản lý rủi ro

Diễn giả đề xuất xem xét hệ thống quản lý rủi ro như một mô hình bao gồm hai phần có liên quan với nhau:

• Quản lý dài hạn: xây dựng chu kỳ hàng năm, công tác của các ủy ban rủi ro và hình thành ngân sách định hướng rủi ro. Điều này cho phép lập kế hoạch các chương trình mục tiêu trong vài năm tới và hiểu rõ nguồn vốn được đầu tư vào đâu để giảm thiểu rủi ro.
• Quản lý vận hành: xác định rủi ro một cách linh hoạt trong quá trình kiểm soát sản xuất. Tất cả thông tin phải được tập hợp vào một môi trường thông tin duy nhất (không sử dụng Excel hoặc Word), cho phép xử lý phần đáy của "kim tự tháp tai nạn" — các tình huống nguy hiểm tiềm ẩn trước khi chúng xảy ra.

Tích hợp kiểm soát rào cản vào quy trình sản xuất

Một trong những thách thức chính là làm thế nào để tích hợp kiểm soát rào cản vào công việc hàng ngày mà không tạo ra gánh nặng quan liêu không cần thiết. Bài phát biểu xem xét chi tiết thuật toán gồm bốn bước:

• Chính thức hóa các rủi ro hàng đầu: nhóm làm việc xác định các rủi ro chính (với điểm số tối đa theo ma trận) và phát triển các danh sách kiểm tra rõ ràng với các rào cản cần thiết.
• Phân bổ trách nhiệm: giao cho từng cấp quản lý (cấp kiểm soát thứ nhất, thứ hai) các rủi ro cụ thể và tần suất kiểm tra chúng trong khuôn khổ các cuộc tuần tra tuyến.
• Đánh giá hiệu quả của rào cản: trực tiếp tiến hành các cuộc tuần tra và điền vào danh sách kiểm tra. Để giảm bớt gánh nặng nhập liệu, nên sử dụng các thiết bị di động.
• Phân tích dữ liệu: khép kín chu trình PDCA thông qua việc phân tích kết quả của các trưởng bộ phận, đảm bảo tính minh bạch của hệ thống đối với doanh nghiệp.

Động lực và sự tham gia

Diễn giả chỉ ra qua một ví dụ rằng quá trình chuyển đổi thành công là không thể nếu không thay đổi hệ thống tạo động lực. Hệ thống này nên được xây dựng theo hai hướng: cách người quản lý kiểm soát các rủi ro chính (đánh giá chênh lệch giữa tự đánh giá của bộ phận và đánh giá của dịch vụ kiểm soát sản xuất) và cách phương pháp quản lý rủi ro được tuân thủ trong bộ phận.

Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:

• Làm thế nào để liên kết đánh giá rủi ro với chiến dịch ngân sách của doanh nghiệp?
• Làm thế nào để chuyển đổi các công cụ hình thức (ví dụ: kiểm tra an toàn hành vi) thành đánh giá rủi ro thực tế về hành vi và khu vực?
• Làm thế nào để tích hợp kiểm soát rào cản đối với các rủi ro nghiêm trọng vào các cuộc tuần tra tuyến hàng ngày của người quản lý?
• Làm thế nào để xây dựng một hệ thống tạo động lực khuyến khích việc phát hiện rủi ro thay vì che giấu chúng?
• Những giải pháp kỹ thuật số nào (bao gồm giám sát video và thị giác máy tính) hỗ trợ quản lý rủi ro vận hành?