#KPI
เสกยอดตัวชี้วัดความสำเร็จ (KPI) ในบริบทความปลอดภัยที่เวิร์กจริง ขยับจากหลักประเมินตามหลังยกระดับเป็นดัชนีผู้นำ (Leading) พ่วงการแจกมัดเงินพิเศษเข้ากับความไวไฟกระตือรือร้น
โครงการ "Leadership VZOR"
การนำโมเดลบทบาทผู้นำด้านความปลอดภัย "VZOR" มาใช้ในทุกระดับการจัดการ การพัฒนาอาสาสมัครด้านความปลอดภัยโดยไม่มีแรงจูงใจทางการเงิน การเดินตรวจเยี่ยมของผู้นำ และการตรวจสอบประสิทธิภาพผ่านแดชบอร์ดและแบบสำรวจ
การนำตัวชี้วัดเชิงรุกมาใช้เพื่อป้องกันการบาดเจ็บ
การนำ KPI เชิงรุกแบบผสมผสานมาใช้สำหรับผู้บริหาร รวมถึงตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมของพนักงานและประสิทธิภาพของระบบ HSE แนวปฏิบัตินี้ครอบคลุมถึงการสอบสวนการบาดเจ็บเล็กน้อย การดำเนินการตรวจสอบความปลอดภัยเชิงพฤติกรรม และการเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง พร้อมกับการปรับเปลี่ยนการรวบรวมข้อมูลสู่ดิจิทัลในภายหลัง
ทิศทางหลักในการพัฒนาระบบการจัดการ HSE ของ EVRAZ
การเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ HSE ในบริษัทโลหะวิทยาขนาดใหญ่ โดยมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานและการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัย การนำเครื่องมือบันทึกการบาดเจ็บเล็กน้อยมาใช้พร้อมกับการยกเลิก KPI สำหรับ LTIFR และการใช้ Heat Map ความเสี่ยงดิจิทัลเพื่อการจัดการความปลอดภัยเชิงรุกในพื้นที่การผลิต
ความเป็นผู้นำของผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การมีส่วนร่วมของคณะกรรมการบริษัทในการจัดการความปลอดภัยผ่านการอนุมัติกลยุทธ์ การกำหนด KPI และการจัดตั้งคณะกรรมการเฉพาะทาง การนำข้อกำหนดด้านความปลอดภัยและการรายงานที่ไม่ใช่ข้อมูลทางการเงินมาใช้กับซัพพลายเออร์เพื่อลดความเสี่ยงด้านการผลิตและชื่อเสียง
การเปลี่ยนแปลงกระบวนการเป้าหมายด้าน HSE: อุปสรรคและแนวทางแก้ไข
การเปลี่ยนแปลงระบบการตั้งเป้าหมายด้าน HSE อย่างเป็นขั้นตอน โดยเปลี่ยนจาก KPI เชิงคำสั่งที่เข้มงวดไปสู่ตัวชี้วัดเชิงรุก การนำแนวคิด "มาตรฐานพื้นที่", "มาตรฐานการทำงาน" และ "มาตรฐานผู้นำ" มาใช้ รวมถึงการใช้ KPI ข้ามสายงานสำหรับแผนกที่เกี่ยวข้อง (HR, PR, IT) เพื่อสร้างวัฒนธรรมอุบัติเหตุเป็นศูนย์
ผู้รับเหมา: กลุ่มที่มีความเสี่ยงสูงเป็นพิเศษ
ระบบการจัดการความปลอดภัยของผู้รับเหมาแบบครบวงจร รวมถึงแนวทางที่เน้นความเสี่ยงในการเลือกรูปแบบสัญญา การประเมินก่อนการประมูล การฝึกอบรมและการทดสอบภาคบังคับก่อนเริ่มงาน และการตรวจประเมินอัตโนมัติ การบูรณาการตัวชี้วัดด้านความปลอดภัยเข้ากับ KPI ขององค์กร และการดึงผู้บริหารเข้ามามีส่วนร่วมในวัฒนธรรมความปลอดภัย
การนำตัวชี้วัดเชิงรุกด้าน HSE มาใช้
การพัฒนาและนำตัวชี้วัดความปลอดภัยเชิงรุกแบบหลายองค์ประกอบมาใช้ (การป้องกันความรุนแรงของการบาดเจ็บ) แทนที่ LTIFR เชิงรับ ตัวชี้วัดประกอบด้วยการประเมินข้อเสนอแนะในการปรับปรุง การมีส่วนร่วมในวัฒนธรรมความปลอดภัย การบันทึกการบาดเจ็บเล็กน้อยและการกระทำที่ไม่ปลอดภัย รวมถึงการจัดการความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน
การจัดระบบการรับรองความสามารถ
การจัดระบบและทำให้กระบวนการรับรองความสามารถของบุคลากรเป็นแบบอัตโนมัติโดยใช้แนวคิด "พนักงานทองคำ" เป็น KPI หลัก รวมถึงการจัดหมวดหมู่บุคลากร การสร้างโปรไฟล์ความสามารถ และการใช้ระบบดิจิทัลจัดการการฝึกอบรมบน SAP
การจัดการคำโกหก
การเปลี่ยนจากตัวชี้วัดความปลอดภัยเชิงรับเป็นเชิงรุกโดยยกเว้นการบาดเจ็บจากการทำงานออกจาก KPI ของผู้จัดการ การนำดัชนีการพัฒนาระบบความปลอดภัยแบบบูรณาการมาใช้ ซึ่งพิจารณาถึงการบาดเจ็บในชีวิตประจำวัน คุณภาพของการตรวจสอบ และการบันทึกเหตุการณ์เกือบเกิดอุบัติเหตุ (near-miss) โดยใช้การพัฒนาไอทีของตนเอง
แนวโน้มในวาระ HSE: ปัจจัยขับเคลื่อนความสำเร็จและปัญหาหลัก
การวิเคราะห์แนวโน้มในการตั้งเป้าหมายและการประเมินประสิทธิภาพ HSE จากการวิจัยบริษัทอุตสาหกรรมรายใหญ่ การเปลี่ยนจากตัวชี้วัดเชิงรับ (LTIFR) เป็นเชิงรุก (Near Miss, การตรวจสอบพฤติกรรม) และการบูรณาการความปลอดภัยเข้ากับธุรกิจ
การสร้างแนวทางเชิงรุกด้านความปลอดภัยในการทำงาน ความเป็นจริงในปัจจุบัน: บทบาทและงานของผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE
การพลิกโฉมบทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้าน HSE จากผู้คุมเป็นที่ปรึกษาและผู้นำ การนำเครื่องมือเชิงรุกมาใช้: KPI ตามการละเมิดที่พบและแนวคิดที่นำเสนอ การฝึกอบรมผู้บริหารผ่านกรณีศึกษา การตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอด้วยรายการตรวจสอบ และการสร้างบรรยากาศการแข่งขันระหว่างแผนก
การจัดการตามวัตถุประสงค์ – เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัย
การนำระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ (Management by Objectives) มาใช้ในด้าน HSE แนวปฏิบัติรวมถึงการแบ่งเป้าหมายออกเป็นเป้าหมายสถานะ (ผลลัพธ์) และเป้าหมายขับเคลื่อน (กระบวนการ) การถ่ายทอดตัวชี้วัดไปยังระดับแผนก และการเชื่อมโยงการบรรลุเป้าหมายขับเคลื่อนกับระบบแรงจูงใจของพนักงาน